INVESTIGACIÓN
INNOVACIÓN, ADAPTACIÓN Y RESILIENCIA:
COMUNICACIÓN EN LAS GRANDES EMPRESAS
SALVADOREÑAS DURANTE LA PANDEMIA
Héctor Maida y Nelly Aparicio
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
Abierta · Edición 14 · 2020 · Héctor Maida y Nelly Aparicio
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INNOVACIÓN, ADAPTACIÓN Y RESILIENCIA: COMUNICACIÓN EN LAS
GRANDES EMPRESAS SALVADOREÑAS DURANTE LA PANDEMIA
Héctor Maida es ingeniero industrial, con una maestría en Marketing
Digital y Comercio Electrónico. Cuenta con más de 20 años de
experiencia en estrategias digitales empresariales, marketing,
diseño y programación de sitios web. Es catedrático de la Escuela
de Comunicaciones Mónica Herrera, en la que ha realizado diversas
investigaciones en temas como internet, usos del celular y otros.
Resumen
La pandemia por COVID 19 sumió al mundo en una
emergencia sin precedentes. Las actividades de toda
índole –económicas, sociales, culturales, educativas–
se paralizaron en prácticamente todos los países. En
ese contexto, las empresas se están enfrentando a un
escenario desconocido, que incluye cierres, despidos,
readecuaciones y otras medidas como la utilización
de herramientas de comunicación de crisis capaces
de mantener con éxito su relación con sus diferentes
públicos. Esta investigación tiene como objetivo
conocer las acciones estratégicas impulsadas por las
grandes empresas en El Salvador para hacerle frente
a esta emergencia desde dos aristas: por un lado,
qué han hecho internamente para afrontarla; por el
otro, cuál ha sido su estrategia de comunicación hacia
socios y consumidores. Para ello se consultó a grandes
empresas en El Salvador de diferentes ámbitos, a través
de métodos mixtos. De acuerdo con los resultados, el
factor común que aplicaron fue el uso de la innovación,
la adaptabilidad y la resiliencia empresarial.
Palabras clave: COVID-19, comunicación de crisis,
estrategia empresarial, resiliencia, El Salvador.
Abstract
The COVID 19 pandemic plunged the world into a
unprecedented emergency. The activities of all nature
–economic, social, cultural, educational– were paralyzed
in practically every country. In this context, companies
are facing an unknown scenario, including closures,
layoffs, readjustments and other measures such as the
use of crisis communication tools capable to successfully
maintain their relationship with their different public. This
research aims to know the strategic actions promoted
by the large companies in El Salvador to face this
emergency from two different points of view: on the
one hand, what have they done internally to deal with
it; on the other, what has been their communication
strategy towards partners and consumers. For this, large
companies in El Salvador, from different elds, were
consulted through mixed methods. According to the
results, the common factor that they applied was the use
of innovation, adaptability and business resilience.
Keywords: COVID-19, crisis communication, business
strategy, resilience, El Salvador.
AUTORES: Héctor Maida y Nelly Aparicio
hmaida@monicaherrera.edu.sv
Fecha de recepción: 12/10/20
Fecha de aprobación: 15/12/20
Nelly Aparicio es máster en Comunicación Social de la Universidad
Pompeu Fabra de Barcelona y licenciada en Comunicaciones de
la Universidad Dr. José Matías Delgado. Tiene una certicación
de Diseño Estratégico de la Escuela de Comunicaciones
Mónica Herrera y cuenta con más de 20 años de experiencia en
comunicaciones institucionales y de crisis en organizaciones como
FUSADES, Grupo Agrisal, Ministerio de Relaciones Exteriores y la
Presidencia de la República.
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35Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
I. Planteamiento del problema
La serie de sucesos que se desencadenaron desde
el 31 de diciembre de 2019 afectaron, entre muchos
otros terrenos, al comercio y la industria con un
impacto que aún no ha terminado de cuanticarse,
pero cuyas consecuencias ya son palpables en el
empleo, los ingresos y los modelos de negocio,
entre otros aspectos. Ese día, según la Organización
Panamericana de la Salud (OPS, 2020), se identicó un
brote de una enfermedad por un nuevo coronavirus
(COVID-19) que se produjo en Wuhan, una ciudad de
la provincia de Hubei, en China. Desde entonces se
registró una rápida propagación a escala comunitaria,
regional e internacional, con un aumento exponencial
del número de casos y muertes.
El 30 de enero de 2020, el director general de la
Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró que
el brote de COVID-19 era una emergencia de salud
pública de importancia internacional de conformidad
con el Reglamento Sanitario Internacional (2005).
El primer caso en la región se conrmó en Estados
Unidos el 20 de enero de 2020 y Brasil noticó el
primer caso el 26 de febrero.
En El Salvador, ante el riesgo de propagación de
la COVID-19 a escala nacional desde mediados
de marzo de 2020, el Gobierno dio a conocer a
la ciudadanía salvadoreña una serie de medidas
de restricción en la movilidad y reunión, salvo
excepciones. Estas han ido modicándose a lo
largo del tiempo (Fundaungo, 2020). El primer caso
nacional conrmado se detectó el 18 de marzo de
2020, y ya se reportaban para nales de año cerca
de 40 mil contagios y más de 1 mil fallecidos, según
cifras ociales.
El 14 de junio nalizó el período de vigencia de la
cuarentena domiciliaria obligatoria y se pasó a una
cuarentena voluntaria; mientras que el reinicio de
la actividad económica, de manera escalonada, dio
inicio con la fase 1 el 16 de junio de 2020 (GOES,
2020). En cuanto al nivel de empleo, de acuerdo
con el registro de cotizantes del ISSS, entre febrero
y julio se perdieron 72,173 empleos y se llegó a
niveles no vistos desde 2014. El impacto del “gran
connamiento” en el empleo es de poco más del
doble del que provocó la crisis nanciera de 2008
(Barrera, 2020).
Con base en esta situación, este artículo aportará
una visión más cercana a las situaciones vividas
en las empresas durante la pandemia y cómo
gestionaron sus comunicaciones en estos momentos
de incertidumbre económica. Se busca que este
texto sirva de guía y referente para futuras situaciones
con el n de que empresarios, estudiantes y
comunicadores puedan retomar las pautas de cómo
prepararse antes situaciones de emergencia.
II. Marco teórico
2.1. ¿Qué es una crisis?
La palabra crisis lleva de inmediato a la idea de que
sucede algo generalmente inesperado, negativo y
fuera de lo cotidiano, que afecta al funcionamiento
normal de una empresa y suele convertirse en una
situación que atrae la atención de los medios de
comunicación (Marín, 2009). Según el Institute for
Public Relations (2007), la comunicación de crisis es
una amenaza signicativa para las operaciones, que
puede tener consecuencias negativas si no se maneja
adecuadamente. En la gestión de crisis, la amenaza es
el daño potencial que una crisis puede inigir a una
organización, sus partes interesadas y una industria.
Una crisis puede crear tres amenazas relacionadas: 1)
seguridad pública, 2) pérdida nanciera y 3) pérdida
de reputación. Algunas crisis, como los accidentes
industriales y los daños a los productos, pueden
provocar lesiones e incluso la muerte. Las crisis
pueden generar pérdidas nancieras al interrumpir las
operaciones, según su gravedad (Institute for Public
Relations, 2007).
La Organización Mundial de la Salud (OMS) dene
las crisis como un evento en el cual la salud de las
personas se ve amenazada porque los sistemas
locales y nacionales que las protegen están
colapsados (OMS, 2017). Dicha institución tiene
grados para clasicar la magnitud de las emergencias,
dependiendo de la magnitud de las consecuencias
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que tenga el evento. En el caso de la COVID-19, esta
emergencia es del grado más alto, ya que afecta a uno
o varios países y requiere una respuesta sustancial
de la ocina de la OMS (OMS, 2017). Según el PNUD,
la COVID-19 es mucho más que una crisis de salud
al poner a prueba a cada uno de los países, pues
tiene el potencial de crear crisis sociales, económicas
y políticas devastadoras, que dejarán profundas
cicatrices (PNUD, 2020).
2.2. ¿Cómo puede afectar esta crisis a las empresas?
La COVID-19 puede causar impacto en todas las áreas
del negocio, por lo que KPMG, rma de asesoría
empresarial en 156 países, propone un diagnóstico
en cinco grandes áreas que pueden ser afectadas:
los empleados, el modelo de negocios, la cadena de
suministros, la liquidez y el área legal o scal (KPMG
Tendencias, 2020).
Para nes de este estudio, se tomarán en cuenta en la
investigación los primeros dos pilares –los empleados
y el modelo de negocios–, con énfasis en las acciones
que realizó la empresa y la forma en la que gestionó
su comunicación con sus públicos. Y dentro de la
estrategia de las empresas se evaluará: el papel de los
medios de comunicación, los canales por los cuales
las empresas enviaron sus mensajes hacia sus públicos
internos y externos, sus consumidores, clientes a
quienes proveen de productos o prestan servicios, la
administración pública, el gobierno y, nalmente, las
empresas competidoras u otros actores con intereses
especiales.
Otro punto importante es la gravedad de la crisis, que
también dicta las líneas estratégicas para las acciones
a seguir. En el siguiente cuadro se muestran los tipos
de crisis y sus características.
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37Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Tabla 1: Tipos de crisis
Gravedad de la crisis
Leve o menor
Media
Grave
Se caracteriza por
• Se puede solucionar en el
momento, con la intervención de los
colaboradores o sus superiores
• Esta emergencia no incide en las
operaciones, en la seguridad integral
de la organización
• Requiere la participación de personal
de otros departamentos, además del
servicio de seguridad y el gerente
general de la organización. Su
inuencia puede ser trascendente
en las operaciones, en la seguridad
integral de la organización
• Su solución requiere la participación
de parte de la alta dirección de la
organización, con decisiones a cargo
del gerente general, asistido por
el comité de emergencias/crisis.
Esta emergencia es marcadamente
negativa en las operaciones, en la
seguridad integral y en el prestigio
de la organización
• Trascendente como noticia
internacional y de magnitud muy
grande, puede afectar su futuro
Ejemplos
1. Filtración de agua
2. Rupturas de tuberías
3. Activación de sistema de alarma
(sin emergencia real)
1. Cliente atrapado en elevador
2. Conato de incendio
3. Sabotaje
4. Intoxicación masiva o individual
5. Muerte de cliente o colaborador
6. Manifestación
1. Desastre natural: terremoto,
erupción, huracán, inundación,
tsunami, pandemia
2. Incendio
3. Crisis política
4. Atentados
Fuente: López, 2016.
De acuerdo con el cuadro anterior, la crisis sanitaria
derivada de la COVID-19 está enmarcada en una
situación grave, por lo que la investigación indaga
en las acciones desarrolladas para la gestión de esta
crisis tanto a mediano y largo plazo.
2.3. La gestión en la crisis
La gestión de crisis consiste en contar con la
capacidad para reconocer y actuar frente a las
señales que anticipan una situación perjudicial para
la empresa. Según el Institute for Public Relations, son
6 pasos: 1) Detección: esta etapa es la evaluación de
los eventos para determinar si estos van a afectar la
reputación de la empresa. 2) Prevención: es la revisión
de los posibles escenarios que se puedan convertir
en una crisis, además de la revisión de información
anterior o planes anteriores que puedan ayudar a
anticipar. 3) Gestión de la comunicación: según la
situación determinada, se analiza y se determina
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qué mensajes son las mejores respuestas para
minimizar los daños potenciales para el negocio
y ayudar a recuperar el control de la situación. 4)
Contención: recuperar el control de la situación y
proteger a la empresa, sus productos y servicios.
5) Recuperación: son las acciones encaminadas a
fortalecer y recuperar la credibilidad y buena imagen
de la empresa. 6) Aprendizaje: la documentación de
las lecciones aprendidas y la incorporación a planes
futuros (López, 2016).
Para la gestión de la crisis, debe existir una unidad
u organización dentro de las compañías para que
ejecute y sostenga la coordinación. Esta, por lo
general, tiene el nombre de comité de crisis; es
una figura táctica y de decisión clave en la gestión
de estas situaciones, conformado por diversos
miembros de la organización. Es un equipo de
equipos. Idealmente, este comité debe estar
previamente definido antes de que ocurran los
sucesos, pero muchas veces no se valora el definir
con antelación a quién hay que convocar ante
determinadas situaciones críticas. Llegado el caso,
faltará tiempo por la multitud de cuestiones que
deben gestionarse en paralelo; será un tiempo
ganado en rapidez el saber a quién convocar y reunir
para su gestión (Zapata, 2011).
2.4. ¿Cómo hacer un manejo comunicacional durante
una crisis?
Según la alianza de organizaciones promotoras de la
responsabilidad social empresarial y sostenibilidad
en Centroamérica y el Caribe, Integración
Centroamericana por la Responsabilidad Social
Empresarial (INTEGRARSE, 2020), para mantener una
gestión de la reputación y un manejo estratégico
comunicacional ante una situación de crisis, se deben
tomar en cuenta las siguientes etapas:
1) Establecer un mecanismo de comunicación interna
y externa que sea oportuno y transparente. Los
colaboradores siempre serán una de las partes
interesadas internas más importantes, así como la
principal fuente de información acerca de lo que
su empresa está haciendo o dejando de hacer. Se
debe ser consistente en sus mensajes y abordar
las principales preocupaciones de todos los
grupos de interés de su organización.
2) Flexibilizar y ajustar las políticas. Al enfrentarse
a una situación sin precedentes, que cambia
continuamente y presenta nuevos retos ante los
cuales las políticas rígidas son completamente
obsoletas, se deben ajustar las políticas a la
realidad de la nueva situación con colaboradores,
proveedores o clientes, y comunicarse de manera
oportuna y adecuada.
3) No decir nada es la peor estrategia. El silencio
en una situación de crisis genera temor e
incertidumbre, la clave de la comunicación
en estas circunstancias es la construcción de
conanza: decir siempre la verdad, no mentir,
anticiparse a las preguntas y prepararse ante
cualquier requerimiento de información.
4) La alta dirección es la voz de la empresa.
Los departamentos de relaciones públicas,
comunicación social y responsabilidad social o
sostenibilidad deben trabajar de la mano con la
alta dirección para denir los mensajes clave y
las estrategias de comunicación durante la crisis
y asegurar con ello una buena gestión de la
reputación. Ahora más que nunca, se requiere que
los altos mandos sean la voz y cara de la empresa.
En una situación de crisis como la generada por la
COVID-19, es primordial que las empresas expliquen
tanto a sus colaboradores como a la sociedad en
general cuál es su propósito corporativo para que,
a su vez, transmitan los valores en las acciones que
llevan a cabo, contribuyendo con ello al bienestar
social (INTEGRARSE, 2020).
Tomando en cuenta esas bases, este artículo explora
cómo las grandes empresas salvadoreñas se
enfrentaron a la crisis sanitaria por la pandemia de
COVID-19.
III. Metodología
Esta pandemia ha afectado a todas las empresas
del mundo de diferentes maneras. Por ello, en esta
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39Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
investigación, al tener como objetivo conocer la
gestión de la comunicación en la crisis, se determinó
que el enfoque estaría centrado en el segmento de
la gran empresa, ya que se tiene más posibilidades
de contar con el desarrollo de campañas de
comunicación y utilizan de manera más constante
canales de comunicación masivos.
Para hacer la selección de empresas se utilizaron
datos de la Dirección General de Estadísticas y
Censos (DYGESTYC, 2013) con el n de determinar
el tamaño del universo de las grandes empresas. Se
utilizó también información del Banco Central de
Reserva (BCR) para determinar las características de
las grandes empresas. Especícamente nos basamos
en la cantidad de empleados que, según el BCR
(2017), debe ser de más de 100 para ser considerada
una gran empresa.
Al contar con un universo determinado, el primer
paso fue desarrollar una investigación cualitativa
para conocer de primera mano experiencias de las
empresas en la gestión de la crisis de la COVID-19. Para
esto se efectuaron seis entrevistas vía videoconferencia
con representantes de igual número de empresas
que están dentro del universo. La selección se llevó a
cabo con base en la facilidad de contacto por parte
de los investigadores y la aceptación de estos para la
realización de la entrevista.
Las personas entrevistadas fueron: Fernando Poma,
director ejecutivo de la división hotelera de Real
Hotel and Resort; Carmen María Contreras, directora
de mercadeo, reputación y sostenibilidad del Banco
Agrícola; Alejandra Cáder, gerente de comunicaciones
corporativas de Industrias La Constancia (ILC);
Miguel Lacayo, presidente de Farmacias Económicas;
y Salvador Gadala María, vicepresidente de
Telecorporación Salvadoreña (TCS). A ellos se sumó
Federico Hernández, director ejecutivo de la Cámara
de Comercio e Industria de El Salvador (CAMARASAL).
Las entrevistas se basaron en cuatro preguntas
abiertas:
1. ¿Qué acciones realizó su organización durante la
pandemia?
2. ¿Qué acciones de comunicación llevó a cabo?
3. ¿Qué cambió en la organización durante la
pandemia?
4. ¿Qué signica para usted el hashtag
#quedateencasa?
A partir de las entrevistas, se desarrolló un
instrumento cuantitativo (sondeo) para hacer la
consulta dentro de las empresas. La muestra se llevó
a cabo a conveniencia de los investigadores y contó
con un número de 31 empresas participantes que
estuvieron en la disposición de colaborar por medio
de las personas representantes consultadas. En la
muestra hay empresas de los sectores inmobiliario,
bebida, banca, automotriz, telecomunicaciones,
servicios, fundaciones, gremiales y farmacias. A través
de esta herramienta, se exploraron igualmente las
medidas implementadas durante la crisis con énfasis
en los procesos de comunicación, tanto externos
como internos.
IV. Hallazgos de la investigación
En un contexto sin precedentes, como el provocado
por la pandemia COVID-19, el liderazgo empresarial
se pone a prueba en todas las áreas, incluyendo la
comunicación interna y externa. Por ello, para analizar
cómo las empresas salvadoreñas gestionaron sus
comunicaciones durante esta situación, se consultó
vía sondeo a un grupo de líderes empresariales
de organizaciones referentes en El Salvador para
conocer en profundidad los cambios que implica una
situación como la actual, en la que se enfrentaron a
nuevos retos y necesitaron nuevas habilidades para
poder subsistir. Lo que se muestra a continuación
es el resultado de la aplicación de esta herramienta
cuantitativa a representantes de alto nivel de 31
grandes empresas del país.
4.1. Medidas implementadas en la crisis
Las empresas implementaron una variedad de
medidas para poder seguir funcionando y, a pesar
del connamiento, poder atender a sus clientes.
La acción más repetida fue el home ofce. Esto los
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Imagen 1: Programa Trato hecho, versión COVID-19
Modicación del escenario del programa para mantener el distanciamiento social y la misma
dinámica del programa original. Fuente: TCS.
obligó a reestructurar los procesos y desarrollar
mecanismos que permitieran la comunicación entre
los colaboradores, además de revisar procesos
para continuar conectados por medio de canales ya
existentes o a crearlos de una manera apresurada
para ponerlos en funcionamiento. Más de la mitad
de las instituciones consultadas optaron por esta
modalidad, siguiendo el patrón observado en todo
el mundo, según muestran estudios similares en
Latinoamérica (Murillo, 2020).
Un aproximado del 25% de las empresas abordadas
laboró con normalidad, principalmente en los
rubros de atención a necesidades primarias como
supermercados y farmacias. Además, de acuerdo
con la encuesta, 9% de las compañías consultadas
reportaron que cerraron sus operaciones; entre los
rubros que guran en este grupo están las del ramo
de alquileres de ocinas y el automotriz.
Según las respuestas obtenidas, más de la mitad de
las empresas continuaron utilizando sus espacios
normales de trabajo, ya sea de manera reducida o
plena, por lo que se vieron obligados a modicar
las condiciones laborales en las instalaciones
para la protección de los empleados. Se consultó
qué medidas tomaron para la seguridad de sus
colaboradores. Principalmente, se ejecutaron tres
actividades: primero, medidas de protección sanitaria;
segundo, modicación de los espacios de trabajo
para tener una mayor separación social; nalmente,
como tercera medida, optaron por la adquisición
de equipo de bioseguridad que fue instalado en
los lugares de atención al público y entregado al
personal.
Un ejemplo de innovación en la modicación de los
espacios de trabajo es el que compartió Salvador
Gadala María, vicepresidente de Telecorporación
Salvadoreña. Esta televisora optó por reuniones
de producción y administración de manera virtual.
Además, dentro de la producción de sus contenidos
efectuaron modicaciones a las instalaciones de
sus canales para seguir funcionando. Un caso de
éxito durante la pandemia fue el programa Trato
hecho que se realizó en modalidad COVID-19,
con los participantes separados por medidas de
bioseguridad: el programa se desarrollaba de la
misma manera que el original, pero protegidos con
mamparas, de tal manera que podían compartir
siempre el escenario. Este programa, al mantenerse al
aire durante la emergencia, reportó un aumento en su
rating y esto llamó la atención de los anunciantes, de
tal manera que está vendido hasta enero de 2021.
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41Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Gráco 1: Medidas implementadas en las ocinas de las empresas
Un caso que ilustra la inversión adicional para
proteger de contagios es el de Farmacias Económicas.
De acuerdo con su presidente, Miguel Lacayo, se
tuvieron que implementar medidas de bioseguridad
para sus empleados y esto llevó a una inversión no
programada para este año.
Fuente: elaboración propia.
Las empresas que continuaron funcionando
implementaron medidas para proteger a sus clientes
al mismo tiempo que a su personal, de tal manera
que les permitiera seguir ofreciendo productos
o servicios de forma segura. Así, adaptaron sus
espacios a la situación de salud, redujeron las
jornadas de trabajo o, si no era posible mantener
el distanciamiento social, cerraron espacios. La
principal medida tomada por las empresas para
proteger a sus clientes fue la de proveer medidas
de desinfección, según los protocolos que las
instituciones del gobierno central dispusieron.
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Gráco 2: Cambios realizados para proteger a los clientes
Gráco 3: Impacto en la operación de la empresa
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Por otro lado, la pandemia COVID-19 ha tenido un
impacto en la economía a escala mundial; sin embargo,
a unas empresas las ha afectado diferente. Algunas se
han podido reconvertir. Por ejemplo, las universidades
pudieron pasar a la modalidad virtual para brindar su
servicio de una manera que los estudiantes pudieran
continuar su formación, principalmente aquellas que
no requerían de prácticas; otras empresas, como los
supermercados, al brindar servicios esenciales no
se afectó su actividad, aunque tuvieron que instalar
medidas para la protección de sus clientes y personal.
Si los representantes de las compañías consultadas
consideraron grande, mediano, poco o nulo el impacto,
se puede ver en el siguiente gráco:
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
43Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Gráco 4: Cambios realizados en la comunicación externa
Fuente: elaboración propia.
4.2. Canales de comunicación utilizados
Luego nos centramos en el uso de los canales de
comunicación que las empresas utilizaron para mantener
contacto con sus grupos de interés, ya sea internos o
externos. Al forzar esta pandemia al aislamiento y al
teletrabajo, las empresas tuvieron que adaptarse para
seguir en comunicación y seguir con las actividades
que pudieran ser susceptibles a la virtualidad, de
esta manera se crearon o se reforzaron canales de
comunicación tanto para adentro como hacia afuera.
Como se expuso antes, el principal cambio al interior
de las empresas fue la implementación del home ofce.
Esto se ve directamente relacionado con la creación de
canales de comunicación que permitieran al personal
seguir en comunicación desde sus casas, tanto con
la información necesaria para sus actividades como
para mantenerse al tanto del trabajo que efectúan sus
colaboradores. Las comunicaciones que se realizaban
dentro de los ambientes de trabajo pasaron a modicarse
por canales digitales, principalmente videollamadas.
Más del 73% de las empresas consultadas hicieron un
refuerzo de sus canales digitales para comunicarse
con su personal y trasladar los cambios relacionados
a las actividades de las empresas y toda información
referente a la contratación de los empleados.
Una vez se aplicaron los cambios para mantener la
comunicación entre los colaboradores, las empresas
habilitaron o reforzaron los canales de comunicación
externa para comunicar a sus clientes de qué manera
los seguirán atendiendo y cuáles serían los procesos
por seguir. Como se aprecia en el gráco siguiente,
el 91.3% de las empresas contestó que reforzó
sus canales digitales, utilizándolos como canales
primarios de comunicación. En algunos casos,
como la empresa Telefónica, construyeron canales
especícos para informar sobre las actividades
relacionadas con la COVID-19. Por otro lado, un
30.4% contestó que crearon nuevos canales digitales
para comunicarse con su público y en algunos casos
se utilizaron canales tradicionales como el perifoneo.
Esto ocurrió con Banco Agrícola, por ejemplo.
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
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Además, se consultó sobre el tipo de campaña que se
hizo, identicándose que el principal mensaje que las
empresas comunicaron a sus clientes fue “la salud para
las personas es lo más importante”. Así, los mensajes
del 80% de las empresas estaban relacionados con
medidas de seguridad tanto para el cliente como para
el personal. Destaca que la Cámara de Comercio envió
información a sus agremiados con líneas de acción
para que estos implementaran, a su vez, sus propias
campañas. Otros temas que se tomaron en cuenta
en este tipo de comunicación fueron el optimismo
y el cuido de su salud, así como las formas en que
las empresas podrían ayudar a sus clientes al tener
algunos programas de alivio, ya sea implementados de
forma autónoma por las compañías o por instrucciones
del Gobierno.
La disposición de medidas de bioseguridad en los
locales que sí atendieron al público fue una de las
principales actividades realizadas. Por ejemplo, en
los supermercados se establecieron protocolos para
el tránsito de las personas en sus instalaciones, se
iniciaron medidas de desinfección en los accesos, con
toma de temperatura, y se limitó a que una persona
efectuara la compra. También colocaron anuncios en
las salas para que los usuarios utilizaran menor tiempo
para hacer sus compras. El 87% de las empresas aplicó
actividades de este tipo.
Al mismo tiempo, la implementación de nuevos
servicios para el despacho de productos a domicilio
fue una de las estrategias, apoyándose en canales
digitales de comunicación e informando sobre las
medidas para el envío de los productos físicos a los
usuarios. Esto lo hizo un 34.8% de las empresas. Las
demás campañas de comunicación elaboradas por
las empresas estaban dirigidas a la motivación de la
población (26.1%) y campañas institucionales (21.7%).
Un 8.7% no realizaron ninguna.
Gráco 5: tipo de campaña de Comunicación
Fuente: elaboración propia.
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
45Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Gráco 6: Uso de canales de comunicación tradicionales
Fuente: elaboración propia.
Como se puede identicar en las preguntas anteriores,
las empresas potenciaron los canales digitales para
todas las comunicaciones, ya sean internas o externas,
por lo que se consultó también cuáles y con qué
intensidad se han utilizado para poder contrastarlo con
los canales tradicionales. De las empresas consultadas,
una cantidad reducida utilizaron los medios masivos para
comunicación durante la pandemia, pues solo el 9.5%
respondió que usó la televisión y la prensa como medio
de comunicación, mientras que un 4.8% usó la radio.
Se destaca el uso intensivo de los canales digitales
para comunicarse con sus clientes como las
redes sociales, el teléfono, WhatsApp y el correo
electrónico, que ya poseían las empresas. De esta
forma, mensajes especícos de acciones tomadas
por las empresas se enviaron principalmente por las
redes. Ejemplo de esto es Industrias La Constancia,
que durante algunos meses de la pandemia no
produjeron sus bebidas carbonatadas, por lo que
los anuncios sobre la disponibilidad del producto
se comunicaron principalmente por estos medios
sociodigitales. Otro caso es CAMARASAL, que a través
de sus redes sociales envió información sobre los
apoyos a sus agremiados.
Según se muestra en el gráco siguiente, el uso de
las redes sociales fue el más utilizado para comunicar
la información a los públicos durante la pandemia.
Le sigue el correo electrónico en segundo lugar, el
WhatsApp en tercero y el teléfono en último.
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Gráco 7: Uso de canales digitales
Gráco 8: Porcentaje de uso de plataforma de videoconferencia
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Durante esta pandemia, la tecnología permitió
a las empresas adaptar sus comunicaciones al
distanciamiento social. Antes, el uso de videollamadas
era reducido a personas que estaban separadas por
grandes distancias, pero al tener a los colaboradores
trabajando desde casa, el uso de las plataformas de
videoconferencias tuvo un crecimiento exponencial
(Voz de América, 2020). Las personas de las empresas
consultadas dijeron usar diversas plataformas para
seguir en comunicación, como se puede apreciar en el
siguiente gráco, aunque tienen una ligera preferencia
por Zoom.
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
47Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Gráco 9: Variación en el presupuesto para comunicación y marketing
Gráco 10: Variación en el personal de los departamentos de comunicación y marketing
Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Al tratarse de un tema comunicacional, se consultó el
impacto interno en las unidades encargadas de esta
área, pues se quería conocer si se realizaron cambios
dentro de las empresas en cuanto a la gestión del
marketing y las comunicaciones o en cuanto a si
El impacto en el tamaño del departamento de marketing
está relacionado con la variación presupuestaria, pues
el 81% de las empresas mantuvo su planilla, frente al
existieron variaciones en la operación y presupuesto.
Sobre este último, más de la mitad de las respuestas
reeja que se mantuvo igual y un 38% que se redujo.
Solamente menos del 5% de las empresas contestó
que aumentó.
19% de las empresas que redujo este departamento;
no se obtuvieron respuestas que indiquen aumento
del personal en esta área.
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Abierta · Edición 14 · 2020 · Héctor Maida y Nelly Aparicio
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Finalmente se quiso indagar sobre el aprendizaje que
dejó en las organizaciones esta crisis de la pandemia.
Para ello, se puso a disposición de los encuestados
una cantidad de palabras para que pudieran
seleccionar una que representara lo que había sido
para sus empresas esta crisis de la COVID-19, y la
palabra más repetida fue “adaptación”, con el 52.4%
de las respuestas. La siguiente ilustración con la nube
de vocablos lo resume:
Imagen 2: Principales aprendizajes para las empresas durante la pandemia
Fuente: elaboración propia.
V. Casos de aprendizaje
Durante el trabajo de campo también se efectuaron
entrevistas cualitativas con representantes de grandes
empresas. A partir de esas pláticas, se presentan
cuatro casos que arrojan lecciones aprendidas:
división hotelera del Grupo Real, Banco Agrícola,
Industrias La Constancia y Farmacias Económicas.
5.1. Turismo, mucha innovación en uno de los rubros
más golpeados
Para Fernando Poma, director ejecutivo de la división
hotelera de Grupo Real, que incluye a 21 hoteles
ubicados en Centro y Sudamérica, la preparación para
momentos difíciles fue el punto clave del plan para
afrontar la crisis.
“Ante un evento sin precedentes, asumimos el
peor escenario para prepararnos; si tenemos una
respuesta positiva, enhorabuena, pero no queremos
estar contando con que algo positivo pase y
después encontrar que perdimos mucho tiempo sin
prepararnos”, explica el empresario.
Aprovecharon la coyuntura para evaluar
estructuralmente los negocios y para operar con
muchísimos gastos y menos gente. Implementaron
una nueva losofía de multifunciones, crearon nuevos
roles, convirtiendo su fuerza laboral en multitask
o multifunciones con base en las necesidades del
negocio, según los picos y valles para operar con
el 60% de la gente, y hasta con un 10% en ciertos
momentos.
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49Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
Promovieron, además, nuevas ideas de negocios,
motivando a sus colaboradores a presentar proyectos
con el objetivo de innovar y operar de una manera
más eciente. Cuentan con 30 proyectos que ya están
evaluando realizar.
A nivel comunicacional, Grupo Real se enfocó en
dos áreas. Una llamada “conexión de corazón”:
“Conectamos con nuestros clientes en nuestros
momentos difíciles, los hemos llamado para ver cómo
están, haciendo actos inesperados de cariño sin pedir
nada a cambio, lo que generó un bonito sentimiento
en el corazón, les enviamos una comida sin pedir nada
a cambio. Filosofía que estamos allí para nuestros
clientes, que nos preocupamos por su bienestar”,
explica el entrevistado.
Por otro lado, buscaron diferenciarse de los demás en
términos de bioseguridad, comunicando “que estamos
tomando todas las medidas para que el cliente se sienta
seguro, comprometidos con el cuidado de todos los
protocolos de seguridad”.
En Grupo Real llevan a cabo campañas en todas las
redes sociales, pero su estrategia es apostarle a una
comunicación directa con clientes y colaboradores, pues
creen que eso genera un compromiso mayor.
5.2. La banca se transformó rápidamente
Se entrevistó a Carmen María Contreras, directora
de mercadeo, reputación y sostenibilidad del Banco
Agrícola, para conocer los planes que se llevaron a
cabo en el rubro de la banca. Ella compartió que dicha
institución tiene una mesa de crisis que se encargó
de denir la logística de las agencias. Denieron dos
grupos de comunicación: internos y externos. En cuanto
a su comunicación interna, cuentan con una plataforma
de comunicación visible desde cualquier dispositivo,
que antes de la emergencia tenía restricciones, luego se
adaptó para que los colaboradores pudieran acceder
desde cualquier plataforma.
En cuanto a su comunicación externa a través de redes
sociales digitales y canales electrónicos, asegura que
con sus clientes implementaron la campaña “Que nada
te detenga”, en la que motivaron a los ciudadanos a no
rendirse, y denieron un plan de emergencia de dos
fases, las cuales denominaron estabilidad y alivio.
En la fase de estabilidad, la prioridad fue que las
agencias siguieran funcionando, ya que la banca era
una de las industrias que no se detendría, por lo que
se reforzaron los canales digitales y realizaron una
campaña para que sus públicos pudieran conocerlos:
EBANCA y BANCA MÓVIL, con el n de procesar sus
transacciones sin salir de casa. Según indica, se tuvo un
alza importante en las transacciones a nivel digital.
La segunda fase, alivio, consistió principalmente
en habilitar programas orientados a dar soluciones
nancieras para sus diferentes segmentos, al tiempo que
colaboraron con el gobierno con las acciones de apoyo a
la población, debiendo tomar medidas de comunicación
en medios masivos como televisión y utilizar mecanismos
tradicionales como el perifoneo para poder llegar a todos
sus públicos.
5.3. Bebidas: transformación del negocio según las
necesidades prioritarias
Industrias La Constancia se vio impactada
directamente, ya que la cuarentena paralizó su
cadena de distribución, por lo que transformaron sus
operaciones. Primero redireccionaron su materia prima
para producir alcohol desinfectante y para proveer de
agua.
La parte social fue prioridad, apoyaron el
abastecimiento de hospitales, policías y Fuerza Armada
a través de donativos de agua y otros productos.
Además, habilitaron la planta de cerveza para
abastecer con pipas, tres a cuatro diarias, a los lugares
más necesitados.
Con los colaboradores se tomaron las siguientes
medidas para personal administrativo:
• Se entregaron kit y protocolos de bioseguridad.
• Se les tomó una línea base.
• Desarrollaron un horario escalonado.
• Desarrollaron una app con medidas de
bioseguridad para ver si se les autorizaba a
ingresar o no.
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• Las reuniones de estatus de la empresa las
organizaron vía Zoom.
• Cerraron salas de reuniones.
• La cafetería se adecuó con distanciamiento social.
• Señalización de acuerdo con las medidas de
seguridad.
A nivel comunicacional, en alianza con Tigo, desarrollaron
una aplicación (tiendacercasv.com), la cual es un portal
donde se listaron las tiendas para que la población
conociera por medio de la tecnología los lugares en los
que podían abastecerse de la canasta básica.
Su comunicación externa se desarrolló a través de
redes sociales corporativas, allí desarrollaron campañas
de medidas de prevención y distanciamiento social.
Es importante destacar que sacaron del aire su pauta
comercial por la situación, pues no querían incentivar a
la compra de sus productos en la emergencia.
Desarrollaron un servicio a domicilio propio, ya que
antes lo tercerizaban. También sellaron alianzas
con Hugo y Get My Food. Finalmente, produjeron
una campaña de conciencia para que la gente no
acaparara agua.
5.4. Farmacias: manteniendo la atención a pesar de
los riesgos
Farmacias Económicas es una empresa que se mantuvo
abierta a pesar de la cuarentena, ya que es proveedora
de insumos de salud. Miguel Lacayo, su presidente,
compartió que la prioridad fueron sus colaboradores,
ya que se establecieron protocolos de atención para
la protección de sus empleados, se desarrollaron
sistemas de atención por turno e invirtieron en equipos
para la protección de sus colaboradores y desinfección
de sus salas de ventas.
En cuanto a comunicación, se crearon nuevos canales
digitales de comunicación interna para poder
establecer los procedimientos de funcionamiento del
negocio y que los colaboradores permanecieran en sus
hogares. En cuanto a sus públicos externos, reforzaron
las campañas en redes sociales para informar a la
población de las normas implementadas.
Su presidente destacó que la comunicación con sus
clientes es mayormente en sus farmacias de manera
personalizada, no hacen publicidad. Recalcó que
su carta de presentación es su servicio al cliente.
En cuanto a sus productos para la emergencia,
diversicaron las opciones para que los clientes
puedan escoger a su conveniencia.
VI. Conclusiones
La comunicación es sumamente importante dentro de
las actividades que desarrollaron las empresas durante
la pandemia. Al cambiar la modalidad de trabajo al
home ofce para poder seguir laborando en medio
de la cuarentena decretada, las empresas adoptaron
nuevos medios de comunicación interna como las
videollamadas para continuar en contacto con sus
colaboradores, lo que implicó fortalecer la interacción
digital. Esto es el reejo de que las personas quisieron
seguir adelante a pesar de la dura prueba que se
presentó, y de una manera u otra aprendieron nuevas
formas de comunicación empresarial. Aunque la
comunicación digital cobra gran relevancia en esta
pandemia, podemos evidenciar lo valioso que sigue
siendo la comunicación personalizada y esa conexión
con los clientes, en todo momento.
Esta investigación ha evidenciado que las empresas
han tenido un alto nivel de adaptación para seguir
funcionando. A pesar de que algunas dejaron de
hacerlo porque sus industrias fueron más impactadas,
implementaron acciones para minimizar el impacto
en el negocio con el n de que, una vez se reiniciara
la reactivación económica, tuvieran listo un plan
de acción. Sin embargo, hay que señalar que de
los entrevistados, solo una organización mencionó
contar con una mesa de crisis y un plan gestión de
comunicación ante la crisis. Esto evidencia que no
existe una planicación periódica ante emergencias
de cualquier índole, aunque en su mayoría lograron
reaccionar y contener muchas de las consecuencias
de lo que ocurrió en el año.
Nadie estaba preparado para una crisis de esta
envergadura, ni a nivel empresarial ni personal. Como
investigadores hemos evidenciado que, a pesar de las
adversidades, las personas con quienes hemos tenido
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51Innovación, adaptación y resiliencia: comunicación en las grandes empresas salvadoreñas durante la pandemia
contacto para esta investigación innovaron con el n de
no detener las operaciones en sus empresas; algunos
con metodología preestablecidas, otros con prueba
y error, pero implementaron estrategias para poder
adaptarse al cambio que generó esta crisis sanitaria.
La adaptación fue la constante en todas las entrevistas,
unos con más recursos que otros, pero todos con la
misma visión de sobreponerse y salir adelante.
Podemos concluir que, a pesar de que nadie estaba
preparado para esta emergencia, las empresas tuvieron
la capacidad de:
1. Aplicar la innovación y la resiliencia: en esta coyuntura,
las empresas se fueron adaptando, fueron receptivas;
y la dinámica de la pandemia las impulsó a innovar,
a escuchar a sus públicos, a revisar y reestructurar su
modelo de negocios y reinventarse para garantizar la
estabilidad del negocio a través del tiempo.
2. Impulsar la digitalización: encontraron una
oportunidad en la comunicación digital para
fortalecer su estrategia a través de las herramientas
digitales con sus públicos, implementando
cambios estructurales que incluyeron: home ofce,
aplicaciones web, comunicación empresa-cliente a
través de sus portales y mantener la productividad a
través de operaciones digitalizadas.
3. Rediseñaron su conexión con sus públicos: el
distanciamiento social llevó a las empresas a
recongurar la manera de conectarse con sus
públicos, en la que destaca el trato personalizado; a
pesar de que la comunicación fue digital, se promovió
el contacto uno a uno. Muchos se vieron obligados
a incluir en sus servicios las entregas a domicilio, en
casos especiales se adecuaron instalaciones para
ofrecer las medidas de seguridad exigidas con la
nalidad de mantener la delidad de sus públicos.
4. Gestionaron su comunicación en la crisis: algunas
empresas contaron con más planicación que
otras, pero todas lograron minimizar el impacto a
sus organizaciones; a pesar de que la pandemia
los tomó por sorpresa, se ajustaron a la nueva
normalidad.
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