INVESTIGACIÓN
MALABARES EN LA RED
UNA APRECIACIÓN DE LA ADAPTABILIDAD DE LOS
OFERENTES DE SERVICIOS AL ECOSISTEMA DIGITAL
Ivette Chacón
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
Abierta · Edición 14 · 2020 · Ivette Chacón
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MALABARES EN LA RED
UNA APRECIACIÓN DE LA ADAPTABILIDAD DE LOS OFERENTES DE SERVICIOS
AL ECOSISTEMA DIGITAL
Resumen
La adaptabilidad es una cualidad de los seres vivos
para lidiar con las situaciones de desventaja que
ofrece el medio. El aparecimiento de la COVID-19 le
ha planteado al mundo laboral de hoy una diversidad
de retos al ecosistema comercial, los que han
modicado la forma en que las organizaciones proveen
servicios de innovación y servicios tecnológicos en
El Salvador. La investigación es un acercamiento
a las acciones y ajustes que han permitido a las
organizaciones sobrellevar las limitantes planteadas
por el aparecimiento de la pandemia y evaluar cuáles
han sido los cambios efectuados que permiten una
rápida adaptación. También, un acercamiento al tipo
de habilidades que han sido desarrolladas producto
de la emergencia, cómo se adopta la innovación bajo
esta situación de crisis y qué tipo de redes de apoyo
han sido indispensables para que las organizaciones
desempeñen sus funciones y sigan operando.
La manera en cómo los operadores de servicios
tecnológicos y especializados han transformado la
forma de hacer negocios frente a la dicultad en los
meses de connamiento total y parcial en el país crea
la oportunidad de abordar realidades y retos con cinco
proveedores de servicios especializados: dos start ups
tecnológicos, un estudio de innovación, un servicio de
reclutamiento en línea y un creador de experiencias y
espectáculos de última generación (video mapping)
con la nalidad de crear una instantánea de las mejores
1 Estratega de Diseño en Syncros, Laboratorio de Diseño Estratégico
de la Escuela de Comunicación Mónica Herrera (ichacon@
monicaherrera.edu.sv).
prácticas y habilidades en el marco de una economía
de bajo contacto. Una lectura con marco evolutivo y
performativo para la sostenibilidad en tiempos de crisis.
Palabras clave: adaptabilidad, innovación, servicios,
economía de bajo contacto.
Abstract
Adaptability is a quality of living beings to deal with
disadvantageous situations within the environment.
The emergence of COVID-19 has brought to
the actual work world diverse challenges to the
commercial ecosystem, those that have modied
the way organizations provide innovation services
and technological services in El Salvador. Research
is an approach to the actions and adjustments that
have allowed organizations overcome the limitations
outlined due to the appearance of the pandemic
and evaluate which have been the changes made
that allow a quick adaptation. Also, a close up on the
type of skills that have been developed due to the
emergency, how innovation is adopted under this
crisis situation and what kind of support networks
have been essential for organizations to perform their
duties and continue to operate.
The way in which technological and specialized
service operators have transformed the way of doing
business towards the difculties faced within the
months of total and partial connement in the country,
creates the opportunity to address realities and
challenges with ve specialized service providers: two
technological start ups, an innovation study, a service
of online recruiting and an experience and state-of-
the-art shows creator (video mapping) in order to
create a snapshot of the best practices and skills in
the framework of a low contact economy. A reading
with an evolutionary and performative framework for
sustainability in times of crisis.
Keywords: adaptability, innovation, services,low
contact economy.
AUTORA: Ivette Chacón1
ichacon@monicaherrera.edu.sv
Fecha de recepción: 08/01/21
Fecha de aprobación: 21/01/21
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
13Malabares en la red
Introducción
Se habla en términos de adaptabilidad en razón
a las cualidades que muestran los individuos para
adaptarse al cambio a través de una serie de
requerimientos modicables en el tiempo. No debe
tomarse como sinónimo de adaptación (Fundéu,
2020), una acción que puede ser ejecutada de forma
personal como automatizada. Este mecanismo de
adaptabilidad es susceptible a ser leído en otros
campos y convenciones de relación, tal como la
práctica económica. En El Salvador, un país con un
mercado local pequeño comparado a sus vecinos
centroamericanos, se ha convertido en la arena en
la que oferentes de productos y servicios reinventan
a diario la manera tradicional de hacer negocios.
El estudio presenta un contraste de cómo algunos
de los proveedores de servicios buscan pasar de la
cultura comercial presencial para entrar en, a raíz
de la pandemia de COVID-19, a una economía de
bajo contacto (Low Touch Economy ). Este estudio
constituye una aproximación a las experiencias,
ajustes positivos y retos de la oferta nacional de
servicios (intangibles) a un mercado virtual.
I. Situación de la economía y el trabajo durante la
pandemia COVID-19
Una de las más grandes apuestas mundiales para
lograr establecer un sistema de coexistencia con
mayor equidad, productividad sostenible apoyada
en el menor impacto ambiental, la constituye el
compromiso adquirido para el logro de los Objetivos
del Desarrollo Sostenible (ODS). Para los países
rmantes del mundo, y en particular para las regiones
más afectadas por la inequidad, el logro de los ODS
se encuentra cuesta arriba. Desde la perspectiva
económica, el cumplimiento del objetivo 8, “trabajo
decente y crecimiento económico” (UN, 2019), no
será comprensible sin poder tasar el impacto del
estancamiento en las actividades productivas y la
empleabilidad, después del embate de la COVID-19.
Las tendencias con respecto al trabajo para 2019
(según el Informe de Perspectivas Sociales y del
Empleo en el Mundo: Tendencias 2019, OIT, p. 74)
estipulaban que sería improbable lograr el objetivo
8 para 2030 al ritmo que se estaba llevando debido,
principalmente, a la inequidad característica de los
países en el mundo. El trabajo decente y el crecimiento
económico sostenible están aún lejos para todos. El
caso de El Salvador no es excepcional. Para antes de la
pandemia se ubicaba en un nivel de ingreso mediano
bajo debido a la precariedad de empleo y a una
informalidad de entre el 70-80%, y más del 50% de la
población se ve afectada por pobreza unidimensional
(OIT, 2019, p. 43). La situación de entonces no era
halagadora, y dibujarla a unos meses de distancia
(2020) sigue siendo bastante incierta.
Una adopción temprana de medidas de contención de
la pandemia ha sumado un fuerte impacto del gasto
social público. El Salvador se adelanta casi un mes a la
afectación de la pandemia (paraliza labores el 21 de
marzo de 2020), lo que ocasionó una enorme presión
al esquema de gastos de las empresas (grandes y
pequeñas) y de los trabajadores independientes al
asumir sus compromisos contractuales sin operar.
La paralización de las actividades consideradas
no esenciales solo fue liberando presión hasta el
momento de las fases uno y dos de la reapertura
económica escalonada dadas en el mes de agosto
(ARPAS, 2020; Gobierno de El Salvador, 2020).
Esta reapertura gradual ha propiciado un trabajo
conjunto –aunque no desde un principio– entre
gremiales y el gobierno. Las cámaras y asociaciones
han puesto a disposición de las autoridades sanitarias
una serie de protocolos de operaciones bajo normas
de inocuidad, de autoría de la ESEN y el INCAE (Rauda
y Labrador, 2020), que no siempre han tenido puntos
de coincidencia con las líneas generales ociales, lo
que, como en otros países de la región, ha dicultado
el diálogo público-privado (CEPAL, 2020). Finalmente,
ambas partes acuerdan retomar labores de forma
gradual, eso les llevó alrededor de un mes más de
2 Low Touch Economy (LTE) o economía de bajo contacto es el tipo
de economía en la que las relaciones comerciales ya no dependen
de forma exclusiva de la presencialidad en las transacciones o
intercambios. El término se aborda con más profundidad en el
apartado II.
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negociaciones, lo que debería de comenzar en junio
espera hasta agosto para ser implementado.
La interrupción del ujo circular de la economía,
debido a la reducción de la movilidad y sus variables
interconectadas de reducción de ingresos y empleos,
ha puesto a pensar a los especialistas en coincidencias
con hechos históricos precedentes como la Gran
Depresión y la contracción económica de 2008
(Fuentes, 2020). Son considerados periodos de duras
pruebas, acompañados del surgimiento de algunas
soluciones creativas para la generación de ingresos,
vinculados en un principio a la cadena de suministros
de primera necesidad para el consumo y alternativas
de tercerización como los servicios de envío (los
únicos autorizados frente a la medidas paliativas
para funcionar y/o circular durante los períodos de
cuarentena sanitaria).
El IVAE (indicador a corto plazo del crecimiento
económico) revela que, para los meses de julio y
agosto en el país, “(…) aunque todos los sectores han
reportado crecimientos negativos, los sectores más
afectados son: construcción (-29.8%), industria (-14.0%)
y comercio (-10.3%)” (CAMARASAL, 2017). Esto nos
dice que, en medio de una crisis sanitaria y política,
bajo medidas restrictivas de movilidad, con falta de
liquidez, con la paliativa de propuestas de paquetes
de ayuda directa y estímulos (CEPAL, 2020) y frente a
una inminente recesión, aún persisten iniciativas que
se revelan como claras y adaptaciones económicas
exibles que se atomizaron en un mercado a diario
cambiante y que ofrecen lecciones importantes de
aprendizaje en tiempos de crisis.
Es por ello que el estudio del funcionamiento de
organizaciones e iniciativas que aprovecharon el
distanciamiento –y que aseguraron operaciones,
ventas y hasta un nivel de rentabilidad aceptable en
estos momentos de crecimiento limitado– se vuelve
relevante, pues son ellos quienes por encima de
un modelo cambiante de reglas de funcionamiento
han logrado subsistir: los negocios dentro de las
economías de bajo contacto.
II. Apuesta: economía de bajo contacto (Low Touch
Economy)
Nunca como ahora, la tecnología había estado tan
presente. Las particularidades de transmisión del
virus de la COVID-19 han obligado al connamiento
en los hogares, al teletrabajo, al cierre de fronteras,
negocios y de la industria (las no indispensables),
confrontaciones ideológicas, entre muchas otras
restricciones y amenazas. Estos cambios abruptos
tocaron y lanzaron al agua a muchas personas, quienes
al no obtener ingresos por depender eminentemente
de la circulación y el contacto, se vieron obligadas a
buscar otras opciones y reinventar sus propios medios
de subsistencia. Muchas se integraron a las las de la
economía de bajo contacto (Low Touch Economy, LTE
por sus siglas en inglés).
La Board of Innovation (la junta de la innovación)
entiende por economía de bajo contacto al “(…)
nuevo estado de nuestra sociedad y economía,
permanentemente alterado por la COVID-19.
Se caracteriza por las interacciones de bajo
contacto, medidas de salud y seguridad, nuevos
comportamientos humanos y cambios permanentes
en la industria” (De Ridder y De May, 2020, p. 6).
El estado permanente de alteración de la movilidad
y las medidas sanitarias que deriven de su embate
estarán presentes en el rediseño de las actividades
productivas y comerciales de las organizaciones
frente a los riesgos emergentes.
Algunos de los efectos que produce esta crisis global y
que favorecen la economía de bajo contacto son:
a. El incremento del desempleo y el aumento
del subempleo. Muchas familias impulsarán un
pequeño negocio para dinamizar la economía
familiar; surge la exibilización de la oferta o
cambio de rubro.
b. La pérdida o desconanza en productos o servicios
de consumo, lo que dará lugar a oportunidades de
comunicar procesos de inocuidad antes sumidos
en la back end (la trastienda del servicio, la parte no
visible del mismo).
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c. Dicultades en la conciliación de la vida laboral
y doméstica, “la vivienda se vuelve el centro
del universo” (Peng, Lu, Lim y Chen, 2020); un
incremento de las horas laborales, seguido por
la disponibilidad ininterrumpida (las personas
rompen o traspasan las barreras de horarios y
límites laborales).
d. Dependencia total o casi total de la tecnología y
servicios de telecomunicaciones; búsqueda inicial
o permanente de actualización de habilidades
(mediante consumo de cursos en línea gratuitos o
pagos).
e. Preferencia por las entregas a domicilio o para
llevar, aunque impliquen costos adicionales; ideas
nuevas para empaque o embalaje, los nuevos
costos serán contabilizados
f. Cambio en la forma de socialización y adopción de
nuevos rituales (en los que predomine la distancia
física o la presencia virtual), entre otros (De Ridder y
De May, 2020; Peng, Lu, Lim y Chen, 2020).
Dentro de este marco de efectos esperados se
recolectó información de acciones y estrategias
implementadas por cinco proveedores de servicios
locales que mostraran su forma de operar en una
economía de bajo contacto.
III. Método de captura de datos y contraste.
Criterios de selección de la muestra
Para el estudio se optó por un tipo de investigación
cualitativa que permitiera obtener una mayor cantidad
de datos particulares de los sujetos de estudio y, con
ellos, poder hacer inferencias correspondientes. Se
hizo acopio de una muestra por conveniencia dentro
de la base de datos del programa Emprende3 de la
Escuela de Comunicación Mónica Herrera (ECMH),
así como la atención a la recomendación de colegas y
amigos del medio.
3.1 Muestra
Se seleccionaron cinco empresas cuyo enfoque
económico estuviera dentro de la administración y
previsión de servicios diversos con un componente
digital implícito (canales, medios, productos, asociados,
etc.), por encima de aquellas que manufacturan o
distribuyen productos. Las empresas, salvadoreñas
en su totalidad, debían contar con uno o más años
de funcionamiento y mantener activas sus funciones
durante la pandemia de COVID-19. Los contactos
debían someterse a una entrevista a profundidad
y acceder a compartir sus hallazgos en esta
investigación. Lo expresado en estas entrevistas fue
contrastado con la información concerniente a las
limitaciones de operación de las organizaciones como
resultado de la COVID-19 (ver apartado II).
Los nombres y rubros de las empresas seleccionadas
son los siguientes:
CAPAUNO: es una empresa de desarrollo de
startups tecnológicas que opera en la región
centroamericana desde hace más de 20 años
(CAPAUNO, 2020). Su fuerza laboral se extiende
a Estados Unidos y Colombia. Son consultores y
desarrolladores de ideas de negocio digitales.
Nacen como consorcio en 2016, enfocados en
temas de propiedad intelectual, patentes, licencias
de tecnología, creatividad aplicada al internet y
negocios electrónicos. El consorcio cuenta con 60
empleados enfocados en distintos proyectos.
Entrevistado: Roberto Palomo Cea, CEO de Web
Informática y socio fundador de CAPAUNO.
Elaniin: es una compañía tecnológica (startup)
enfocada en el desarrollo del e-commerce y
la presencia de marca digital. Se describen
como creadores de estrategias digitales y
desarrolladores, materializan experiencias
que combinan la ciencia y el análisis de datos,
tecnología, el desarrollo de software y el diseño
centrado en el usuario (Elaniin Tech Compay,
2020). Fundada en 2017, sus operaciones
incluyen EE. UU., Canadá y Europa. Cuenta con 90
empleados.
3 Emprende es el programa que fomenta el emprendimiento
mediante el apoyo de negocios potenciales dentro de
la comunidad universitaria de la ECMH, y que brinda
acompañamiento y asesoría técnica para su lanzamiento.
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Entrevistado: Christian Zayas, Business Intelligence
Lead, Elaniin.
Et Lux.SV: se dene como creadores de
experiencias digitales a distintas escalas y de
video mapping. Nace de un panorama muy
poco explorado de nuevas tecnologías para la
creación de productos digitales y espectáculos
enfocados en las personas. Su especialización
en video mapping los ha llevado a trabajar en
la región centroamericana y el Caribe. Cuenta
con ocho empleados permanentes y con una
planilla ampliada por evento. Forma parte del
consorcio con El Dragón y tiene año y medio de
funcionamiento.
Entrevistado: German Hernández Saavedra,
copropietario de Et Lux.
InnBox: son consultores en innovación a través
de workshops y acompañamiento personalizado.
Nacen en 2015 como una iniciativa de Fab Lab.
Cuentan con cuatro socios y sus especializaciones
incluyen las comunicaciones, la arquitectura, el
diseño y la informática. Trabajan localmente, con
proyección internacional a través de sus aliados
internacionales.
Entrevistado: Carlos Barahona, socio fundador de
InnBox.
Red Sofa: empresa que pertenece al grupo
Search, han operado en el país por más de 25
años en el rubro de la innovación humana, en la
colocación de talento ejecutivo. Nace en 2018 con
la nalidad de crear una comunidad colaborativa
entre personas de negocios a través de una app
que opera en el país y en otros nueve países de
Latinoamérica. El grupo Search (que incluye a Red
Sofa) cuenta con 75 empleados.
Entrevistado: Roberto López, cofundador y
gerente general en Red Sofa.
Las organizaciones seleccionadas tienen componentes
y operaciones digitales como presenciales, vigentes
antes de la pandemia. Esto permitió ubicarlas en un
escenario con puntos comunes: una experiencia digital
hacia sus clientes, no concretada en su totalidad.
3.2 Razón conceptual de la investigación
Para la muestra escogida, y como parte de la búsqueda
de una estructura conductora que evidenciara de
la mejor manera las estrategias que emplearon
las organizaciones para hacer frente a una nueva
situación y sostener sus actividades económicas en un
entorno poco favorable, se buscó inspiración en los
mecanismos de adaptación de las especies: siológico
o del funcionamiento, etológico o de comportamiento
y morfológico o de la forma (Vilee, 1981; Fanjul de
Moles y Gonsebatt, 1993, p. 10), los que combinados,
mejor reejaran una mayor adaptabilidad al medio.
El uso metafórico de los mecanismos en mención
permitió establecer paralelos entre los datos
obtenidos, que brindaran una posible explicación
basada en la teoría evolutiva. Es así como se estipulan
tres dimensiones de análisis de datos que se explican
de la siguiente forma:
(a) El funcionamiento de la organización se reere
a las acciones o procesos llevados durante
la pandemia que permitieron la operatividad
del negocio en la forma en cómo se ofrece el
producto o servicio. También contempla aquellas
acciones que tuvieron que ser adoptadas
o implementadas por medidas propias del
distanciamiento y prevención de riesgos de
contagio de la COVID-19. Nuevos departamentos,
perles, contrataciones, habilidades adquiridas.
(b) El comportamiento adquirido es la dimensión que
se reere al cambio de prácticas de trato, uso,
comercialización del producto o servicio ofertado.
Las actitudes propias de los miembros de la
organización que demuestran un buen ajuste a las
circunstancias presentes al momento de la oferta.
Actitudes, toma de decisiones, disponibilidad de
recursos de la organización.
(c) Morfológico o forma/materialización de la
innovación es la concreción de las ideas y procesos
en productos o experiencias que son consumidas
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17Malabares en la red
o vivenciadas por los clientes. Adopción de la
innovación. Nuevas formas de acompañamiento,
nuevos productos o servicios (ver imagen 1).
IV. Malabares en la red: adaptaciones dentro de la
nueva realidad económica
Las cinco organizaciones que fueron abordadas
manifestaron distintas formas de interpretar y funcionar,
propiciadas por la pandemia vigente. Adaptaciones y
maniobras resultantes estuvieron a la orden del día.
En el mundo del espectáculo circense, los malabares
son una serie de ejercicios vistosos y virtuosos que
revelan la pericia de quien los ejecuta en al menos
tres momentos: la selección de los objetos, la pericia
de ejecución y el tan buscado punto de equilibrio
para que pueda existir el mejor de los espectáculos, o
uno que al menos asombre a quienes lo presencian.
Mientras tanto, en el mundo de la vida orgánica, a nivel
evolutivo, los organismos obtienen su ajuste (t) a las
condiciones predominantes de su entorno, lo que
garantiza su supervivencia. Es así como la razón de
Imagen 1: Dimensiones conductoras del estudio
Fuente: elaboración propia.
adaptación y las tendencias de operación se unen en
la metáfora: los malabares en la red, operaciones en la
nueva normalidad (ver imagen 2).
Los mecanismos de adaptación antes descritos, junto
con la capacidad performativa del malabarismo
–explicado como la técnica de lanzar objetos con
mucha pericia, buscando un punto de equilibrio–, un
típico malabarismo de lanzamiento (Blas Foix, 2019),
sirven de estructura (tanto el mecanismo como la
técnica) en la que conuyen el funcionamiento de las
organizaciones en estudio a través de la economía de
bajo contacto dentro del ecosistema comercial local.
Sirva esta metáfora binaria para explicar la toma de
decisiones, retos y buenas prácticas realizadas.
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La descripción de las dimensiones funcionamiento,
comportamiento y forma dentro de la lectura de
una nueva normalidad económica para las cinco
organizaciones estudiadas se presenta a continuación.
a) Funcionamiento (acciones y redes de apoyo)
Todas las organizaciones estudiadas –sin excepción–
manifestaron haber experimentado cambios a lo largo
de estos últimos meses de pandemia y connamiento
obligatorio, lo que las ha llevado a ser más ecientes
con los recursos disponibles y adaptables con
mayor celeridad. Los cambios van desde aspectos
administrativos hasta reingenierías de puestos y
obligaciones. Algunos, los más nuevos en el mercado,
tuvieron que replantear su plan de negocios ante un
panorama que ya no obedecía a la realidad o su línea
base.
Cuatro de cinco organizaciones están en el rubro
de eventos, abiertos o personalizados a los clientes.
Estas actividades vieron una disminución drástica
hasta el punto de la inexistencia por el cierre
económico generalizado. Los eventos multitudinarios
representaban una factura considerable y una
Imagen 2: Metáfora de funcionamiento en la nueva normalidad
Fuente: elaboración propia.
oportunidad de negocio que se extendía al mundo
virtual. Hoy día, con la reapertura económica, los
aliados y clientes de estas empresas aún albergan
necesidades formativas o de exposición a buenas
prácticas, lo que ha dado la oportunidad de trabajar
con eventos remotos con características puntuales:
con alta masicación, internacionales, más frecuentes,
resueltos con personal interno (know how local o
propio), algunas veces amigos o socios estratégicos
(los consorcios mueven el talento entre sus distintas
marcas o empresas); se llevan a cabo con costos más
competitivos, con menos rentabilidad debido al ahorro
de costos jos (salvando contrataciones elevadas,
traslados de ponentes y pago por locación, entre
otros). Las agendas de eventos que estaban vendidos
antes de la pandemia se han reconsiderado en las
plataformas virtuales.
Esta presencia sostenida al generar eventos en
pandemia los hace ver ante otras organizaciones
como aliados y amigos, más allá de sus relaciones
comerciales. La clave ha sido el manejar la
incertidumbre a través de la actualización y la empatía,
como dice German Hernández: “Mis amigos son mis
clientes y los clientes, mis amigos” (comunicación
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19Malabares en la red
personal, 16 de octubre de 2020). Esta conanza en
las relaciones comerciales con antelación construidas
también sacó a ote temores entre colegas que
ofrecieron sus servicios o buscaban alternativas
laborales por la incertidumbre laboral imperante, un
típico “teneme en cuenta”. Para una de las empresas
implicó la oportunidad de desarrollar programas
de asistencia freelance con talento de alto perl
para sortear un poco la incertidumbre de una nueva
contratación. Este tipo de operaciones son una
consecuencia lógica de la contracción del mercado: el
subempleo o empleo temporal.
Otras actividades que llegan a tomar relevancia son
las capacitaciones, clases y cursos que pasan a la
virtualidad y, muchas veces, a la gratuidad; la idea es
proporcionar contenido de calidad, derivado de la
experiencia de los miembros y amigos/conocidos a
costo cero o como intercambio colaborativo. Levantar
blogs y brindar contenido en las comunicaciones
formales y comerciales (correos electrónicos) los
mantuvo vigentes y los posicionó como expertos
dentro de la gama de contenidos que se pueden
compartir. “Asistir a los miembros del ecosistema”,
como dice Carlos Barahona, de InnBox (comunicación
personal, 8 de octubre de 2020).
Sin embargo, no todo ha sido un panorama negativo
entre tanta incertidumbre en la que, a escala nacional,
predominaron despidos, cierres y falta de liquidez.
Algunas empresas del rubro o anes han visto ventajas
emergentes. Para los desarrolladores de software, las
necesidades de sus socios comerciales y clientes han
representado un despunte de su rubro en el ámbito
comercial. Para quienes tienen departamentos de
desarrollo de software, su productividad ha subido
(Ch. Zayas, comunicación personal, 8 de octubre de
2020). Los servicios tecnológicos están siendo más
demandados y han crecido muchísimo (G. Hernández,
comunicación personal, 16 de octubre de 2020).
Con una virtualización y automatización en ciernes y
de carácter obligatorio, algunos han visto ampliar sus
carteras de clientes y negocios en cantidad, aunque
algunas veces en menor complejidad. La apuesta
fue aceptar proyectos más pequeños y en mayores
cantidades, a medida se fueron ventilando fechas para
la reapertura económica. Durante la suspensión total
de labores y connamiento, lograron subsistir con sus
clientes más grandes, obligados a prestar servicios: la
banca. Pasaron de ver “un proyecto nuevo por mes,
a ver 20 nuevos proyectos por mes” (R. Palomo Cea,
comunicación personal, 28 de octubre de 2020).
Hay que destacar que los participantes se mueven
comercialmente en un rubro que no es ajeno a lo
virtual.
Los servicios compartidos son otras modalidades de
supervivencia desveladas. Grupos de compañías del
mismo consorcio prestando sus servicios a otras para
reducir costos de subcontratación (outsourcing). La
reducción de personal o congelamiento de plazas
también fueron mencionados. Aunque a pesar de
muchos de los entrevistados, algunas organizaciones
han recurrido a esto; otras, en cambio, manejan
con orgullo el mantener su planta intacta (solo una
de las organizaciones hizo recortes considerables
en su planilla, otra creció en el rubro del desarrollo
de software y el resto luchó por mantener intactos
su número de empleados o congelar plazas y
tercerizaciones).
La pandemia también obligó a las organizaciones a ver
hacia dentro. Dentro del marco de unas operaciones
más livianas y con costos reducidos, muchas de
ellas recurrieron a formas más ágiles de resolver sus
actividades, adoptando nuevas metodologías como
las enfocadas a objetivos organizacionales; las mismas
que les revelaron que realizaban muchas actividades
prescindibles o de modalidad ofine que podían ser
redistribuidas para evitar la sobresaturación de los
equipos de trabajo con más demanda en ese momento
(R. López, comunicación personal, 21 de octubre de
2020).
La adaptación a las actividades únicamente digitales,
si bien no fue del todo natural, tampoco fue obligada
para las organizaciones estudiadas. Los costos
mayores de la virtualidad fueron aquellos en los
que no pudieron hacerse de nuevos clientes, pues
culturalmente las ventas importantes se hacen
presenciales. Hay una pérdida importante de la
presencia y el contacto humano, el lenguaje no verbal
y las formas de compartir se han visto afectadas por los
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
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20
canales digitales (C. Barahona, comunicación personal,
8 de octubre de 2020).
Algunas de las actividades más recurrentes para sortear
un mejor funcionamiento han sido:
• Creación de estrategias para el desarrollo e
implementación de nuevos productos o servicios
adaptados a la nueva normalidad.
• Refrescamiento de sus páginas web y canales
digitales en redes sociales. Seguimiento a clientes
remotos (con quienes ya funcionaban de forma
digital) así como a los locales; no siempre con
una intención contractual en mente, únicamente
presencia: videollamadas, correos electrónicos con
contenido de valor, etc.
• Búsqueda de alternativas para entregables físicos:
software especializado para contrataciones,
facturación y software especializado en métricas,
en consonancia con los protocolos de salud:
contadores de tráco.
• También están los simuladores para pruebas de
aplicaciones y otros productos web, adquisición
de licencias profesionales o corporativas de
calendarios digitales, organizadores, entre otros,
para agilizar operaciones remotas.
• Derivación del talento o de nuevas oportunidades
de negocio entre las marcas de los consorcios.
• Virtualización de eventos de capacitación y
formativos (masterclass), lo que ha permitido pasar
de lo local a una visibilidad internacional. Trabajo
con terceros creíbles, conables (alianzas), y
búsqueda de talento para asocios temporales.
En consonancia con lo anterior, Roberto López arma:
“Nunca nos hubiéramos abierto a estos mercados como
lo hemos hecho en esta pandemia” (comunicación
personal, 21 de octubre de 2020). A nivel táctico,
garantizar un funcionamiento liviano: entregar
sedes que están subutilizadas gracias al trabajo en
casa, reducción de costos de operación, ahorro en
gastos, reenfoque de presupuestos (R. Palomo Cea,
comunicación personal, 28 de octubre de 2020).
Entre las redes de apoyo que han sostenido el
funcionamiento de estas organizaciones están: la
incorporación de desarrolladores de proyectos,
especialistas en marketing y el empleo de hasta cinco
desarrolladores digitales junto con un profesional
en edición de video; otros, enfocados hacia su
talento, han ampliado las plazas de profesionales
en RR. HH, especializados en startups tecnológicos.
Si bien la tendencia actual es emplear o abrir
plazas por contrato (algunos meses), se puede
identificar el interés de las organizaciones hacia
la optimización de los recursos en el manejo de
proyectos, las comunicaciones y la venta de productos
y servicios, así como la retención del talento humano
especializado. Se ha recurrido a la redistribución
de actividades entre los empleados haciendo uso
de herramientas de innovación como el vaciado de
información tipo self service, recursos e información
a los que los interesados pueden tener acceso (R.
López, comunicación personal, 21 de octubre de
2020). Por extensión del concepto de red, dos de las
organizaciones concursan actualmente por fondos
económicos del gobierno para mantenerse a ote4.
Como servicios esenciales, las organizaciones
mencionan: conexión conable de internet
(indispensable), servicio de almacenamiento en la
nube (clouding), servicios de automatización, software
para trabajo remoto (actualización de licencias, uso de
organizadores, agendas electrónicas), adquisición de
software especializado para pruebas o simuladores,
contrataciones y pagos, licencias corporativas para
4 Los fondos disponibles para las empresas en El Salvador
fueron anunciados como un paquete de medidas económicas
a implementar en abril de 2020. Ver nota en: https://
forbescentroamerica.com/2020/04/24/gobierno-de-bukele-
lanza-plan-de-ayuda-de-1000-mdd-para-empresas-afectadas-por-
covid-19/. Los fondos se planicaron para inyectar liquidez y para
pago de hasta un 50% de los salarios, de acuerdo con la ministra
de Economía María Hayem. El Fideicomiso para la Recuperación
Económica de las Empresas (Firempresa) será calicado por
Bandesal. Nota disponible en: https://www.presidencia.gob.sv/
deicomiso-del-gobierno-abre-oportunidad-para-llevar-alivio-a-
trabajadores-de-mipymes-y-sus-familias/.
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21Malabares en la red
videoconferencias (Zoom, Meet, Teams), apps de chats
en tiempo real (WhatsApp). De forma física, mensajería
(Hugo) para el manejo de cheques y documentos, e
incluso una empresa de transporte para llevar hasta los
empleados la ocina a casa (un programa que permite
llevar muebles y equipo de ocina a los hogares de los
colaboradores).
b) Comportamiento (habilidades o capacidades
desarrolladas o adquiridas)
El tema de las habilidades ha experimentado muchos
cambios, principalmente de cultura organizacional y
de crecimiento personal. Habilidades en el manejo de
las TIC han ido a la cabeza como aquellas útiles para el
teletrabajo (utilización de plataformas de comunicación
en vivo y de trabajo colaborativo: Skype, Zoom, Meet,
Jamboard, Miro); además, aprendizaje especializado
según el rubro, por ejemplo grácas en tiempo real,
sistemas de transmisión en vivo (livestreamming), entre
otros. Lo anterior ha puesto mucha presión en algunos,
pues requirieron aprendizajes de temas complejos
en muy corto tiempo, aunado a la presión mediática
y real de la existencia de la pandemia. Ellos enfatizan
la ocurrencia de una curva de aprendizaje alta en muy
poco tiempo.
Los participantes recalcaron también que no basta
solo poseer las habilidades digitales necesarias, sino
que sus empleados también deben poseer o manejar
sus habilidades blandas para poder asegurar el
desempeño desde casa. Responsabilidad, sentido de
compromiso, cumplimiento de metas, respeto a las
tareas en horarios laborales son algunas de ellas. Es
allí donde entra el trabajo de recursos humanos (RR.
HH.): “Existen variables que se están viendo como la
parte humana y [se] están evaluando que no les pase
factura en productividad y resultados de la empresa”, lo
que Christian Zayas dene como, más que habilidades,
mostrarse adaptables a los cambios de estrategia
(comunicación personal, 8 de octubre de 2020).
En cuanto a funcionamiento es mucho más difícil
mantener la motivación (R. Palomo Cea, comunicación
personal, 28 de octubre de 2020); el liderazgo se
enfoca en lo operativo y la conexión con el grupo
de trabajo se pierde estando solos en casa. Algunos
entrevistados maniestan que el trabajo ha constituido
una invasión a la vida doméstica y a las rutinas
familiares. German Hernández habló de los costes
en salud y del manejo de las dinámicas familiares de
tener el trabajo en casa. Obtener un balance ha sido
complejo, “ha requerido de una reingeniería familiar
(…) ponerse todos de acuerdo (…) consensuar”.
Particularmente representó una inversión monetaria
extra el separarlos espacialmente, pero asegura fue
una mejora sicológica importante (comunicación
personal, 16 de octubre de 2020).
Algunos de ellos mencionan el tema del manejo del
tiempo en casa. Esta cita lo ilustra:
No es llevarse la computadora a la casa… es
una cultura [habla de la separación trabajo y
casa], es un hábito que no todas las empresas
tienen la capacidad de hacer (…), descubrimos
que no todos están en la habilidad de acoplarse
a trabajos remotos, inclusive algunos de los
centennials5 (Ch. Zayas, comunicación personal, 8
de octubre de 2020).
También Zayas se reere a la falta de equipamiento,
y recomienda que las organizaciones diagnostiquen
qué es lo mínimo que debe tener el colaborador en
casa para ser igual de productivo que en la ocina; una
buena práctica de su organización fue el llevar a casa de
sus colaboradores, sin importar qué tan lejos fuera, su
equipo básico de ocina (comunicación personal, 8 de
octubre de 2020). En ese sentido, aunque se registró una
experiencia relacionada al trabajo remoto y actividades
propias del cuido que recaen sobre las mujeres, esta
investigación no pudo obtener una mayor cantidad de
datos a ese respecto con los otros participantes.
En general, el personal dentro de las organizaciones
ha aprendido a ser más exible en el trato con los
clientes y han recibido la misma receptividad de parte
de ellos; se han visto en la necesidad de incrementar
5 Centennial es el término aplicado para denir a una generación
que nació ya inmersa en la tecnología digital. Demográcamente,
son los nacidos desde el año 2000, también conocidos como
generación Z (Cruz Expósito, 2018).
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Abierta · Edición 14 · 2020 · Ivette Chacón
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sus habilidades persuasivas, pues estos meses de
connamiento han representado un cambio cultural tan
veloz, que ha requerido trasladar discursos y establecer
negocios incorporando cada vez más recursos
digitales, desplazando el tradicional contacto humano
y personalizado, imperante en el mercado salvadoreño.
Se ha impuesto el enfoque en la resolución de
problemas, analizar y actuar con rapidez con las
condicionantes que surgen producto de la pandemia
en el mercado local, e incluso internacional. Los
generadores de eventos han capitalizado al máximo el
recurso que comercializan (han aprovechado para sí las
buenas prácticas y consejos girados en las conferencias
que auspician). Esto último los mantiene activos en la
incorporación constante de conocimiento nuevo. En n,
ellos señalan que las organizaciones deben aprender a
manejarse en la incertidumbre:
(…) Manejar la ambigüedad porque si se les
pregunta a sus superiores (…) ya nadie tiene el
control de las cosas; y no es tanto tener el control
sobre todo, sino de saber hacer las preguntas
correctas para saber cómo guiar al equipo y
saber hacia dónde se van a mover los negocios
(Roberto López, comunicación personal, 21 de
octubre de 2020).
Lo anterior reere a un tipo de liderazgo diferente, el
liderazgo en tiempo de crisis.
Los participantes del estudio fueron abordados por
aquellos rasgos de personalidad/habilidades que los
han denido en este tiempo de incertidumbre y sobre
las características que debe tener una organización
resiliente. El vaciado de esta información se muestra a
continuación (tabla 1):
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23Malabares en la red
Tabla 1: Habilidades adquiridas y características que hacen resilientes a las organizaciones
Participante
Participante 1
Participante 2
Participante 3
Participante 4
Participante 5
Habilidades blandas
Adaptable.
Desarrolla conanza en sus socios (u
otros miembros del equipo).
Sabe equivocarse.
Capaz de organizarse (y
autogestionarse).
Accede y domina los recursos necesarios
para ejecutar sus funciones (espacio,
equipo e infraestructura básica desde la
perspectiva del empleado).
Estabilidad personal y sicológica.
Presencia activa con colaboradores y
clientes más allá del trabajo.
Trabaja y entrega insumos de calidad.
Respeta rutinas y procesos.
Autocuido.
Mantiene el optimismo, cultiva a los
amigos/conocidos con intereses
comunes, hace arte (conecta con su
parte creativa).
Curioso/a.
Desarrolla prototipos rápidos (se
equivoca y aprende rápido).
Es ágil de forma estructurada.
Transparente (maneja expectativas
claras).
Creativo/a.
Sintetiza ideas en modelos.
Capacidad para contar historias
(storytelling).
Optimista (es positivo/a).
Características de una organización
resiliente
Utiliza el cambio para el aprendizaje
constante.
Promueve y capacita a las personas para el
trabajo remoto.
Tiene una preocupación genuina por los
colaboradores.
No tiene miedo al cambio y lo promueve
culturalmente, a todos los niveles de la
organización (autogestión).
Mantiene el optimismo de los empleados a
distintos niveles (preocupación genuina).
Tiene estrategias alternativas (plan A, B y C).
Persevera en el rubro, mantiene el contacto
y la comunicación activa con los clientes y a
nivel interno.
Maneja los conictos y refuerza los puntos
comunes. Negocia.
Colabora (establece redes de coayuda).
Es exible para lograr una rápida
adaptación.
Está abierto a la retroalimentación
(feedback, receptividad) para la
implementación de mejoras.
Aprovecha la experiencia de la
organización.
Sabe manejar sus crisis.
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Abierta · Edición 14 · 2020 · Ivette Chacón
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Flexibilidad, empatía, estabilidad emocional y sicológica,
simplicación de procesos, establecimiento de rutinas,
curiosidad, entendimiento de los cambios sociales y
culturales, agilidad y habilidades de comunicación son
los rasgos que, en términos generales, unen los hilos
entre las habilidades más practicadas y conables entre
los participantes. Sin embargo, el acceso a recursos y
equipamiento mínimo para trabajar no pueden pasar
desapercibidos.
Desde la experiencia propia, en el campo de la
arquitectura habitacional no todos los hogares en El
Salvador están equipados con áreas de trabajo en
casa, ni estas logran estar bien acondicionadas y lo
sucientemente equipadas con infraestructura de
telecomunicaciones. Los ajustes en la práctica son parte
de los imperativos de facto pospandemia COVID-19.
Los aspectos a destacar sobre las organizaciones
resilientes tienen mucha relación con los que ya fueron
documentados para las personas: el aprendizaje
continuo a través del cambio, la inversión en la
actualización del recurso humano, desarrollo de un
ambiente empático que favorezca la autogestión y
nuevas propuestas, la buena y constante comunicación
interna y externa, desarrollo de habilidades de
negociación entre sus miembros en el aparecimiento
de conictos, colaboración, pensamiento exible
y receptividad para la implementación de mejoras
son las que en conjunto más funcionan para la
sostenibilidad en tiempos de crisis.
c) Forma (morfología) (adopción de la innovación,
concreción de esta)
La adopción de la innovación es una de las características
más difíciles de medir, ya que la innovación, así como la
resiliencia, pueden considerarse momentos especícos
en el funcionamiento de una organización, mas no
un estado permanente. La adopción de la innovación
requiere de la conuencia de muchas variables,
disímiles entre rubros. En este apartado, la atención
se concentrará en los indicadores de innovación más
evidentes desde la perspectiva de los entrevistados,
vigentes en la entrega de productos y servicios que
ellos ofertan.
Una de las reexiones más potentes sobre la adopción
de la innovación nos la ofrece Carlos Barahona,
quien sostiene que la innovación está inmersa en
una paradoja: una vez se adopta, se normaliza y hay
que volver a innovar (comunicación personal, 8 de
octubre de 2020). Innovar es una tarea en constante
construcción, por esa razón algunos especialistas la
denominan una losofía empresarial. Roberto Palomo
Cea habla de estos momentos en que se trabaja el
pensamiento innovador: el momento de crear y el de
“minar” o llevar a la práctica. “Mientras estás haciendo
esto, la mayor parte de las organizaciones están
vendiendo y entregando aquello que ya viste que
funciona. Tenés que manejar las dos cosas”, expresa,
aduciendo que la innovación es de carácter permanente
(comunicación personal, 28 de octubre de 2020).
La innovación se alimenta de las necesidades de los
propios clientes. En palabras de Michael Schrage,
investigador de la Iniciativa de Economía Digital del
MIT Sloan School, la investigación para la creación es
una constante y no hay mejor momento que este para
ser emprendedores o tener una empresa pequeña o
mediana, ya que el coste de crear, de innovar, ha caído
drásticamente y sigue reduciéndose. Subraya en su
trabajo la importancia de entender lo que hacen las
personas con lo que les ofreces (Infonomia, 2007).
En estos momentos de crisis en donde todos velan
por sobrevivir, entender el cambio y adaptarse a él,
parecen ser herramientas cruciales. ¿Qué ayuda a esta
comprensión del medio en crisis? La investigación, la
curiosidad, la prueba y el error incremental y funcional
(C. Barahona, comunicación personal, 8 de octubre
de 2020). Otros verán el valor de la eciencia en
tiempos de crisis. Para Christian Zayas, la planicación
estratégica que tome en cuenta este momento
histórico es crucial. Su organización planica una
operación 60% remota y 40% presencial para el año
2021, aunque para ellos el trabajo remoto ya era una
realidad antes de la pandemia (comunicación personal,
8 de octubre de 2020).
Hay una reexión profunda en la que algunos de los
entrevistados coinciden: la venta de la innovación
está enfocada afuera y hay muy poco que de ella se
queda dentro de la organización. Esto obligó a las
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
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organizaciones, a propósito del paro de actividades,
a revisar sus propios procesos de innovación (Ch.
Zayas, comunicación personal, 8 de octubre de 2020).
Así mismo, les brindó la oportunidad para destinar
tiempo y trabajar en el rediseño de sus productos o
servicios desde sus canales digitales (refrescamientos
de imagen, creación de nuevo contenido,
interacciones menos espaciadas), lo que les condujo a
transformaciones en la forma de ejecutar y ofrecer sus
servicios.
“A veces el servicio no es una cosa que te requiere
volver a nacer, simplemente es un cambio de óptica
de lo que ya tenés” (R. Palomo Cea, comunicación
personal, 28 de octubre de 2020). Recoger información,
mantener presencia, identicar las problemáticas de los
clientes y quiénes estaban ejecutando buenas prácticas
permitió crear productos y servicios enfocados a
resolver problemas, identicación de gaps (brechas)
para convertirlas en oportunidades (R. López,
comunicación personal, 21 de octubre de 2020). Un
tema de colaboración con “los otros”, no solo verlos
como “el cliente”.
Para las organizaciones estudiadas, la innovación se
materializa en una serie de actividades concretas:
• Invierten en el bienestar del recurso humano:
ejecución de actividades de desarrollo sicológico,
de acompañamiento 1:1 o motivacionales. Los
líderes se reúnen con sus equipos con mayor
frecuencia. Una de las organizaciones reconoció el
haber contratado a un especialista en técnicas de
RR. HH. para start ups tecnológicas.
• Buscan y reclutan nuevos talentos, aquellos que
demuestren el dominio de sus competencias, que
se perlen como dinámicos, proactivos y con altos
niveles de especialización. Uno de los entrevistados
identicó ventajas de género: valoró el sentido
del compromiso y entendimiento profundo de las
mujeres en distintos campos de desempeño.
• Manejan un nivel de entendimiento o valoración
cultural del medio. Las organizaciones estudian y
comprenden el mercado en los países en donde
operan. Ponen especial interés en el manejo de
operaciones durante la pandemia e introyectan
lecciones aprendidas.
• Apuestan por la automatización de procesos:
desde el manejo de la ocina hasta procesamiento
más complejo de la información compartida por los
equipos de trabajo.
• Implementan sprints (reuniones frecuentes de
menor duración) de status (estados) generales, lo
que permite recuperar cierto grado de contacto
humano y un funcionamiento ágil.
• Reconocen los vacíos (gaps) que tienen los clientes
para convertirlos en oportunidades de negocios.
• Mantienen una actividad sostenida en la creación
de productos y servicios nuevos. Sus procesos de
innovación son constantes y sostenidos.
• Prototipan rápido. Y buscan aliados en la
implementación de nuevas ideas.
4.1 Drivers o motivadores de la innovación
A los entrevistados se les propuso una terna de
cuatro variables que dirigen la innovación para que
indicaran cómo estas, u otras identicadas por ellos,
guían la innovación en las empresas que representan.
Las variables fueron: tendencias dentro del rubro,
competencia, investigación y prueba y error. Si bien
la mayoría asiente en la prevalencia de algunas/todas
de estas variables, agregaron otras identicadas en su
ejercicio profesional:
• Las ventas, que determinan el enfoque de los
nuevos proyectos a ejecutar o compromisos a
adquirir, los retos que ofrecen los clientes. La mayor
parte de los cambios o ajustes que registran las
organizaciones estarían dirigiendo las inversiones,
capacitaciones o la adquisición de nuevas
tecnologías (Ch. Zayas, comunicación personal, 8
de octubre de 2020). Los clientes son quienes traen
los nuevos retos. El movimiento de las ventas es un
indicador de tendencias o movimientos dictados
por el mercado.
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
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• La investigación, enfocada en el entendimiento
contextual y cultural; busca que las experiencias
tengan un impacto cultural, apela a valores
universales para su replicabilidad (G. Hernández
Saavedra, comunicación personal, 16 de
octubre de 2020). La investigación entendida
como práctica contraria a las asunciones e
importación descontextualizada de ideas para
su implementación (R. López, comunicación
personal, 21 de octubre de 2020). La innovación
es metodológica, una cultura de la organización,
como dice R. Palomo Cea (comunicación personal,
28 de octubre de 2020).
V. Dicultades y aciertos en la práctica mostrados por
las organizaciones
Algunas de las dicultades experimentadas por las
organizaciones durante la pandemia en 2020 fueron:
• El seguimiento de los equipos de trabajo y
el ejercicio de un liderazgo no presencial. El
rendimiento de los equipos de trabajo no solo
depende de la disponibilidad de los dispositivos
tecnológicos, sino también de la presencia, la
inmediatez de la facilidad o no de acceder a los
miembros en el momento justo. La información
invaluable del lenguaje no verbal para la toma de
decisiones y el acompañamiento.
• Mantener la motivación de las personas a través de
la empatía. Las personas crean equipos, mantienen
charlas informales que consideran importantes,
se saludan y perciben a los otros como sus pares
(Herman Miller, 2020, párr. 2); en el entorno digital
las conexiones humanas son difusas, fragmentando
la cohesión grupal. Se han perdido los liderazgos
cercanos, basados en la calidez de las relaciones
humanas.
• Dicultades en el balance de la relación trabajo-
familia. Reingeniería de relaciones familiares, crear
rutinas, respetar espacios de intimidad que han
sido transgredidos por el trabajo.
• Dicultad para el reclutamiento de talento nuevo,
principalmente la disponibilidad del talento
especializado. No hay muchos movimientos
laborales, tampoco ofertas atractivas por falta de
liquidez e incertidumbre en cuanto a estabilidad
laboral.
• La extensión de los horarios de trabajo y la
ausencia en el establecimiento de límites de
atención del trabajo. Se espera que en el trabajo
remoto se esté disponible 24/7.
• Preocupación por trasladar las experiencias
presenciales a virtuales sin perder la calidad.
Algunos de los aciertos experimentados por las
organizaciones durante la pandemia en 2020 fueron:
• Dedicar tiempo a aprender, a escribir y
experimentar. Crear de nueva cuenta y tomar
distancia de la parte administrativa. El encuentro
con la parte creativa permite armonizar el
pensamiento pragmático y generar ideas “fuera
de la caja”, principalmente si el enfoque es la
resolución de problemas.
• Prototipar de forma rápida, atreverse. Conar en las
iniciativas de los socios, generar conanza al interior
y al exterior de la organización a través de estas.
• Permanecer vigentes y cultivar presencia con
socios y amigos. No todas las actividades realizadas
estaban pensadas para la monetización. Mucha de
la presencia en tiempos de dicultad se retribuyó
semanas o hasta meses después.
• Mantener la calidad del trabajo y los entregables.
Eso augura buenas relaciones a largo plazo
y posibilita la captura de clientes nuevos por
recomendación (boca-oreja).
• Escuchar las propuestas e ideas de todos. Los
startups tecnológicos no son burocráticos en sus
procesos y esta característica anima la autogestión
entre sus colaboradores. Las buenas ideas son
producto de todos dentro de la organización y
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27Malabares en la red
generan conanza y sentido de pertenencia entre
los colaboradores.
• Arriesgar y asumir nuevos retos. Durante la
pandemia se han presentado una serie de nuevas
situaciones y requerimientos de clientes y socios,
los que demandan soluciones creativas y originales.
Las organizaciones se mostraron más abiertas a
compartir experiencias (positivas o negativas) y a
reexionar sobre su práctica.
• Trabajar con una cuota racional de incertidumbre.
No se puede tener control de todo, lo único
permanente en estos meses es el cambio.
VI. Facilitadores de la economía de bajo contacto
identicados en la investigación
El panorama de la economía de bajo contacto es una
forma de funcionar y hacer negocios en una realidad
de operación con restricciones, ya no solo políticas y
económicas, sino de carácter sanitario. En el apartado
II de esta investigación se hizo referencia a seis
restricciones y/o favorecedores de la nueva forma de
hacer negocios. Según la información recabada con
los entrevistados, estos aspectos se contrastan de la
siguiente manera:
a) Las realidades descritas en las distintas
organizaciones revelan un amplio apoyo en
modelos de exibilización sobre la forma en
que se entregan los servicios o productos al nal
de la experiencia. Esta manera exible de ver
la realidad permitió de forma tácita establecer
acuerdos dentro de las limitantes de movilidad
o de funcionamiento impuestas, como en las
restricciones de operación durante la pandemia
impuestas por el Gobierno de El Salvador. Las
modalidades digitales permitieron salvar algunos
ltros operativos en el ámbito presencial, con
lo que queda demostrado que la organización
remota es completamente viable, apoyada
en un cada vez más profesionalizado sistema
de logística y abastecimiento. El comercio
electrónico ha llegado a una cuota de madurez
sin precedentes en el país.
Sin embargo, y tal como ya lo detallaban
organismos internacionales como la OIT, los
niveles de subempleo aparecen aquí como
alternativas al trabajo formal, constituyendo
modelos contractuales de duración limitada o por
proyecto (consultorías y contrataciones freelance).
Lo que engrosaría una serie de problemáticas
encadenadas de inseguridad laboral y falta
de cobertura (no tener derecho a bajas por
enfermedad y otros mecanismos de protección
social) (OIT, 2020), propias de puestos operativos
o no gerenciales. Las organizaciones en general
se debaten entre mantener todas sus plazas (la
mayoría lo ha hecho, solo una ha llegado a la
reducción por cesantía), reducir su planilla (las
menos) o, en su defecto, congelar plazas por
renuncias de sus colaboradores.
También se han visto en la necesidad de modicar
sus rubros, por ejemplo aquellas que aprovecharán
sus bases de contactos especializados en temas de
interés o el conocimiento acumulado de su práctica
para el ejercicio de la formación profesional.
b) No existen indicadores de pérdida de conanza
en los productos o servicios ofertados por las
organizaciones que representan los entrevistados.
Al contrario, sus relaciones económicas más
estables se basan en esa conanza, calidad
ofrecida y tratamiento personalizado que ofrecen.
c) Algunos entrevistados mostraron ejemplos de las
dicultades en la conciliación de la vida laboral
y doméstica. Los casos extremos llegan a los
despidos o renuncias, algunos de mujeres en
áreas operativas. Los costes más vistos han sido
en afecciones a la estabilidad emocional y la
salud mental y física. Las relaciones con el núcleo
familiar se resienten, pues los demás miembros
también operan de forma remota. Algunas de
sus consecuencias son: lidiar con el estrés de un
espacio no apto para el desempeño del trabajo, la
demanda de cuido y protección de los miembros
de la familia, el establecimiento de límites y
horarios de jornadas laborales como evidencia de
la priorización de horas de trabajo contractuales
versus trabajo por metas u objetivos.
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28
d) En cuanto al tipo de rubro, su naturaleza es la
marcada dependencia (para algunos, casi total)
de operaciones en línea. Se deja de lado la
tradicional forma de venta cara a cara del país y
los trámites administrativos de funcionamiento,
la coordinación del trabajo y el desarrollo de
productos están pensados –en su mayoría–
para el e-commerce o el uso digital. Sí se han
visto afectadas las modalidades de asesoría
y educativas propias de la venta/enseñanza/
adopción de la innovación a terceros, que se
trasladan al mundo digital.
La actualización de habilidades y la construcción
de nuevas capacidades han sido una constante
en todos para el trabajo de la innovación
como modelo de operaciones. Algunos vieron
hacia adentro, entendiendo que no siempre
ejecutaron la innovación que venden a terceros.
La suspensión obligada de labores les permitió
revisar y actualizar sus propias estrategias.
e) Los servicios se entregan a terceros de forma
digital sin generar costos operativos que no
estuvieran previstos, solo que habían demorado
en implementar (adquisición de software
especializado o piezas de hardware).
f) Denitivamente, uno de los cambios más
palpables ha sido el de la forma de socialización
y adopción de nuevos rituales; evidencia de ello
son los seguimientos, dinámicas para mantener
la comunicación y cohesión de los equipos
de trabajo, apoyo sicológico y moral, sprints
y reuniones puntuales de avances; estos son
solo algunos de los medios más utilizados para
paliar la falta de contacto y desintegración de
las místicas de trabajo previamente constituidas.
Todos, sin excepción, resienten la pérdida del
contacto presencial y humano.
VII. Conclusiones
Las acciones y los ajustes implementados por las
organizaciones en estudio permitieron establecer
un entendimiento de los recursos y conocimientos
disponibles en tiempos de crisis (abertura a las
propuestas de los colaboradores, generación
de contenido de valor en diferentes formatos,
posicionarse como expertos en su rubro, una mejor
redistribución del trabajo, agilización de procesos,
captura de nuevos clientes vinculados por primera
vez o de forma intensiva al comercio digital o el
teletrabajo); además, posibilitaron ejecutar sus
funciones indispensables con una notable calidad
dentro del menor rango de maniobrabilidad,
salvando limitantes de seguridad, movilidad,
distanciamiento; y sobre todo, el generar nuevos
servicios enfocados a la resolución de problemas
inmediatos. Todo ello sin dejar de considerar o
repensar la innovación endógena.
Habilidades. Lo anterior no pudo lograrse únicamente
tomando en cuenta la forma en que se concebía el
trabajo antes de la COVID-19. El pensar en el presente
requirió involucrar de forma consciente una variedad
de formatos de comunicaciones remotas, dispositivos
de sincronización y entrenarse para buscar una
alternativa de desempeño de las acciones asociadas al
cargo, sin dejar de lado la incorporación de cambios:
cultura de manejo de los equipos de trabajo, nuevos
tiempos o entregables. Si se piensa a futuro o mediano
plazo, también requirió de una ampliación de la
curva de aprendizaje, de tal forma que se pudieran
localizar tendencias susceptibles a ser asimiladas por
la cultura. Los startups tecnológicos se han enfocado
en vender, proponer y ser profetas de servicios de
innovación, paradigma ampliamente buscado, pero
que no siempre el cliente está dispuesto a adoptar con
celeridad.
La adopción de la innovación está de la mano del
ADN de la organización, de cómo esta forma parte
de una mística y cultura de desempeño, ofreciendo
respuesta a los retos y las oportunidades del medio. En
la investigación se dio cuenta de la materialización de
esta, revelando de forma predominante la apreciación
cultural o entendimiento del contexto frente a cualquier
tipo de decisión vertical o tendencia desvinculada.
Prototipar rápido, equivocarse y aprender sobre estos
errores son aspectos de los más mencionados, así
como la valoración del equipo humano que desarrolla
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 14
29Malabares en la red
las actividades cruciales de la organización. Para más
detalles, volver al apartado IV, literal c.
El apoyo fundamental para mantenerse operando
lo han obtenido las organizaciones de sus propios
aliados comerciales y de las buenas relaciones con
sus clientes permanentes como redes de apoyo. Una
de las fortalezas es no considerar del todo la relación
de negocios como tal, sino como un acercamiento
para brindar apoyo y ayuda especializada desde el
campo de experticia. Ofrecer productos y servicios
de valor, pero sobre todo un trato personalizado. Una
adaptabilidad que no depende únicamente de las
condiciones del medio, sino que está indisociada a
las otras entidades, a las otras organizaciones. Al nal,
se trata de manejar todas las variables posibles, de
hacerlo con pericia para llegar al tan ansiado punto de
equilibrio o resiliencia.
Malabarismo puro.
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Abierta · Edición 14 · 2020 · Ivette Chacón
30
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