ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
TESIS DE DISEÑO ESTRATÉGICO
APRENDER A EMPRENDER. DESARROLLO DE
HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN Y MODELO DE
NEGOCIO PARA MICROEMPRESARIOS SALVADOREÑOS
Eric Alexander Behner Flores
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
Abierta · Edición 11 · 2017 · Eric Alexander Behner Flores
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APRENDER A EMPRENDER. DESARROLLO DE
HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN Y MODELO
DE NEGOCIO PARA MICROEMPRESARIOS
SALVADOREÑOS
TESISTA: ERIC ALEXANDER BEHNER
FLORES
a.behner@thelabstudio.co
ASESOR: ANA CECILIA URQUILLA
ALVARADO
Fecha de recepción: 12/07/18
Fecha de aprobación: 14/08/18
Resumen
Este proyecto pretende diseñar herramientas de
educación para que los microempresarios desarrollen
los conocimientos necesarios para innovar y fortalecer
sus modelos de negocio. Se utilizaron herramientas de
investigación mixta de fuentes primarias y secundarias
para detectar oportunidades de mejora. A partir de los
hallazgos se establecieron los criterios de diseño que
dirigirían la segunda fase de ideación y generación de
prototipos; se diseñó un proceso de cocreación para
realizar una propuesta viable que ayude a solucionar
el problema detectado. En la tercera y última fase
del proyecto, se validó la propuesta construida para
aumentar sus probabilidades de éxito a la hora
de implementarla. Como resultado, se obtuvo una
versión nal de una plataforma que busca ayudar a
microempresarios a mejorar sus negocios y ser mejores
emprendedores a través del uso de herramientas de
innovación y de construcción de modelos de negocio,
para que puedan tomar decisiones más acertadas
que les permitan obtener su utilidad meta y crecer de
manera estructurada.
Palabras clave: modelo de negocio, emprendedurismo,
microempresario, administración, plataforma web.
Abstract
This project aims to design education tools for micro
entrepreneurs to develop the necessary knowledge
to innovate and to strengthen their business models.
Qualitative and quantitative research tools based on
primary and secondary sources were used to detect
opportunities for improvement. Based on the ndings,
the design criteria that would lead to the second phase
of ideation and prototype generation were established.
A co-creation process was designed to make a viable
proposal that helps solve the problem detected. In
the third and nal phase of the project, the proposal
built to increase its chances of success when it was
implemented was validated. As a result, a nal version
of a platform that seeks to help micro entrepreneurs to
improve their businesses and be better entrepreneurs,
through the use of innovation tools and the construction
of business models, so that they can make better
decisions that allow them to obtain their target utility
and grow in a structured way was obtained.
Keywords: Business Model, Entrepreneurship, Micro
Entrepreneur, Administration, Web Platform
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
49Aprender a emprender. Desarrollo de herramientas de administración y modelo de negocio para microempresarios salvadoreños
I. Introducción
El Salvador se presenta como un país de emprendedores.
Contamos con un aumento en tasas de nuevos
microempresarios, pero lamentablemente también
tenemos el porcentaje más alto en Latinoamérica y el
Caribe de microempresarios que abandonan sus
negocios. Existe una correlación negativa entre la
educación y el emprendimiento, y este proyecto
pretende diseñar herramientas de educación para que
los microempresarios desarrollen los conocimientos
necesarios para innovar y fortalecer sus modelos
de negocio.
Según datos de la Comisión Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (CONAMYPE), el 95 % de las
empresas que opera en el país representa a micro y
pequeñas empresas (MYPE) (Portillo, 2015). Las MYPE
son una de las fuentes económicas más importantes
de El Salvador (BCR, 2012). Estas empresas se han
convertido en la mayor fuente de empleo, generan el
99 % de los empleos del país (CONAMYPE, 2012). Se
estima que la contribución de la microempresa en El
Salvador es entre el 24 % y 30 % del PIB (BCR, 2012).
En el 2014, el GEM registró que el 31.2 % de la población
entre 18 y 64 años de edad estaba conformado por
empresarios. El 19.5 % de esta población se encontraba
en una tasa de emprendimiento temprano (TEA). El TEA
se reere a los negocios que tienen menos de 42 meses
de haber iniciado operaciones. El 12 % de la población
en los mismos rangos de edad ya poseía negocios
establecidos, aquellos que tienen más de 42 meses de
operar (GEM, 2015). Estos porcentajes representan un
aumento de las tasas reportadas para el 2012 (tabla 2).
El Salvador presenta un TEA cercano al promedio de
Latinoamérica y el Caribe, que es de 19.9 %, pero
también presenta la tasa de abandono más elevada:
10.8 %. El estudio documenta la falta de rentabilidad
como la causa principal de este abandono o cierre de
negocios, concluyendo que El Salvador cuenta con una
gran actividad empresarial en un entorno desfavorable
y no sostenible (GEM, 2015).
Figura 1: Porcentajes de tasas
de emprendimiento en El
Salvador según el GEM (2015)
Tabla 1: Comparación de
indicadores del GEM (2015)
para El Salvador
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
Abierta · Edición 11 · 2017 · Eric Alexander Behner Flores
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Tabla 2. Causas del abandono
del negocio en El Salvador
(GEM, 2015).
En El Salvador, las personas acuden al autoempleo al no
lograr conseguir un empleo formal (Gutiérrez, 2013).
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), en 2014
el desempleo fue uno de los problemas más graves en
El Salvador, fue el segundo país con la mayor tasa de
desempleo en Centroamérica. En 2016, de acuerdo a
los números ociales de cotizantes del Seguro Social, de
70,000 ciudadanos dentro de la población en edad de
trabajar (PET), solamente 4217 han conseguido un
empleo formal (EDH, 2016). El 94% restante se ha visto
obligado a trabajar de manera informal. Lo anterior
indica que la mayoría de la población económicamente
activa (PEA) se desarrolla como trabajadores por cuenta
propia (Corado, 2015). Estas personas buscan maneras
de subsistir y crean sus propios negocios como forma
de autoempleo. Estos negocios tienden a ser de baja
aspiración de crecimiento, ya que son creados por la
necesidad de subsistencia (Gutiérrez, 2013).
Según el Informe de Desarrollo Económico y Social (IDES)
del 2005, “Hacia una MIPYME más competitiva”, de la
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico
y Social (FUSADES), el 90 % de las microempresas en
El Salvador es de subsistencia (FUSADES, 2005). Esto
señala que el emprendimiento en El Salvador es de bajo
potencial de desarrollo, ya que los microempresarios no
aspiran al crecimiento empresarial (GEM, 2015).
Para determinar el nivel de emprendimiento en las
empresas salvadoreñas, el IDES desarrolló un
acercamiento basado en el nivel de innovación y los
planes de crecimiento de las MIPYMES. El informe
demostró que las microempresas presentan niveles
bajos de aptitudes emprendedoras, en especial las que
son de subsistencia. Dos de cada cinco microempresas
de subsistencia no piensan continuar con el negocio
(FUSADES, 2006).
De estos negocios, el 81 % de los emprendedores TEA y
el 92 % de los emprendimientos establecidos no tienen
intención de expandirse. En su mayoría, estos negocios
no generan empleos adicionales. Dentro de cinco años,
el 91 % de los emprendedores establecidos y el 70 % de
la TEA no esperan generar más empleos, lo que indica
que la gran mayoría de negocios carece de una visión
de crecimiento (GEM, 2015).
Según el GEM, en El Salvador existe una correlación
negativa entre el nivel educativo de los microempresarios
y la tasa de emprendimiento. El 21.4 % de
microempresarios cuenta con una educación secundaria
incompleta, un 20.3 % cursó hasta el sexto grado y solo el
14.4 % posee un título universitario (GEM, 2015). Según
la evidencia presentada, podemos deducir que existe
poco conocimiento sobre emprendimiento y que muchos
de los microempresarios emprenden sin tener previo
conocimiento sobre emprendedurismo y administración.
Esto presenta un reto para el entorno salvadoreño, ya
que existe un alto porcentaje de microempresarios con
la necesidad de mejorar su calidad de vida, quienes
adoptan el emprendedurismo como mecanismo para
mejorar su eciencia económica (FUSADES, 2006).
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
51Aprender a emprender. Desarrollo de herramientas de administración y modelo de negocio para microempresarios salvadoreños
II. Metodología de la investigación
La etapa de investigación de este proyecto utiliza un
enfoque de investigación mixto de carácter exploratorio.
Este enfoque implica la recolección e integración de datos
cuantitativos y cualitativos para conrmar si los hallazgos
cualitativos de pocos microempresarios pueden ser
generalizados cuantitativamente a una muestra relevante
de microempresarios dentro de El Mercadito (Creswell,
2013). Al recoger, analizar y comparar los datos cualitativos
con los datos cuantitativos, se proporciona una mejor
comprensión de los problemas en estudio. Una
investigación mixta logra recolectar más datos para un
estudio, superando sus limitaciones individuales al
compensar las debilidades de un enfoque con las fortalezas
del otro. Además, solo a través de una investigación mixta
el investigador está habilitado para utilizar todas las
herramientas de recolección de datos disponibles, en
lugar de limitarse a los tipos de recopilación asociados a
un enfoque de investigación especíco.
Para este proyecto, un enfoque de investigación mixto es
posible, ya que la muestra de investigación en el sitio de
estudio en El Mercadito permite recolectar los insumos
cualitativos necesarios para complementarlo con una
muestra cuantitativa (Creswell, 2013). La muestra de
investigación consistió en cuatro sesiones de observación
no participativa, 13 entrevistas estructuradas a
microempresarios de El Mercadito, 105 encuestas
respondidas por participantes de la décima edición de
El Mercadito y más de 30 fuentes bibliográcas
consultadas. Adicionalmente se utilizaron herramientas
de análisis como el Stakeholder Map, Value Network
Map, Costumer Journey Map, entre otros, para tener un
mejor entendimiento del usuario, del entorno y del
rumbo del proyecto, con la oportunidad de innovación
a desarrollar.
Con base en los hallazgos de investigación, se
establecieron los criterios de diseño que dirigirían la
segunda fase de ideación y generación de prototipos.
Se diseñó un proceso de cocreación para realizar
una propuesta viable que ayude a solucionar el
problema detectado. Se tomaron como base múltiples
herramientas de diseño proporcionadas por el Design
Kit de IDEO (2015), basado en la metodología del
Human Centered Design. Se completó un proceso que
incluyó cinco sesiones de ideación individuales, tres
sesiones de cocreación, tres análisis de casos análogos
y nueve versiones preliminares de prototipos. Como
resultado, se ideó una plataforma web que ofrece
distintas herramientas que le facilitan al microempresario
obtener la información necesaria para construir su
modelo de negocio.
III. Resultados
Esta plataforma está dirigida a microempresarios
salvadoreños, sin importar su rubro, experiencia o etapa
en la que se encuentra su negocio. La plataforma busca
que los microempresarios conozcan de mejor manera a
sus clientes para lograr innovar su oferta y diferenciarse
de su competencia, mejorando así su ujo de ventas.
La plataforma combina los modelos del Business Model
Canvas creado por Osterwalder y el del Lean Model
Canvas creado por Maurya. Los microempresarios
completan una serie de herramientas que les ayudan
a obtener la información necesaria para construir ocho
de las diez fases del Business Model Canvas.
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Figura 2: Ocho de las 10 fases del modelo de negocio y sus herramientas complementarias
3.1 Introducción a la plataforma
El homepage del sitio web se encarga de brindar la
información acerca de la plataforma. Aquí se comunica:
a) para quién está dirigida la plataforma, b) qué
hace, c) cómo lo hace y d) por qué ayuda. El siguiente
wireframe representa la distribución visual de la
estructura del sitio web.
a) ¿Para quién está diseñado? Esta plataforma está
dirigida a cualquier tipo de microempresario de la
industria creativa, sin importar su rubro, experiencia
o etapa en la que se encuentra su negocio.
b) ¿Qué hace? La plataforma busca maneras de
ayudar a microempresarios a mejorar sus negocios
y ser mejores emprendedores, a través del uso de
herramientas de innovación y la construcción de
modelos de negocio.
c) ¿Cómo lo hace? La plataforma utiliza una
combinación del Business Model Canvas y el Lean
Model Canvas para ayudar a los microempresarios
a innovar su modelo de negocio. La plataforma
ofrece distintas herramientas que le facilitan al
microempresario obtener la información necesaria para
completar 7 de las 10 fases del modelo de negocio.
d) ¿Por qué me ayuda? La plataforma ayuda al
microempresario a conocer de mejor manera a su cliente
e innovar su oferta para diferenciarse de su competencia
con intención de mejorar su ujo de ventas.
3.2 Preguntas introspectivas del negocio
Al iniciar sesión por primera vez, la plataforma proyecta
una serie de preguntas clave sobre el negocio del
microempresario. La información recopilada será un
gran insumo para conocer la situación actual y las
necesidades especícas que tienen los microempresarios
salvadoreños, y así más adelante poder desarrollar
herramientas más especícas a partir de los hallazgos.
Esta base de datos puede resultar bastante robusta y
la data recopilada puede ser vendida a entidades que
buscan información especíca sobre emprendimientos
nacionales.
3.3 Problema que busca solventar
Es importante que el microempresario sepa que su
producto o servicio, independientemente del rubro,
busca solventar un problema. Esta sección busca
identicar el problema principal de la necesidad que
el producto o servicio del usuario busca solventar.
De esta manera, el microempresario comprenderá
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
53Aprender a emprender. Desarrollo de herramientas de administración y modelo de negocio para microempresarios salvadoreños
Figura 3: Wireframe de homepage
qué es lo que está resolviendo, y más adelante podrá
innovar sobre la manera en cómo resolver su problema.
3.4 Benchmark competitivo
El benchmark competitivo evalúa comparativamente los
productos de la competencia e identica áreas en las que
una empresa puede mejorar. El microempresario debe
elegir por lo menos tres competidores directos y analizar
sus productos, precios y puntos de venta. Esto le ayudará
al usuario a conocer qué está haciendo la competencia
y tomar un rumbo diferente e innovador. Al igual que las
preguntas introspectivas, la base de datos del benchmark
competitivo puede ser vendida para la recaudación de
fondos y sostenibilidad de la plataforma.
3.5 Segmento de mercado
El segmento de mercado dene el grupo de personas
al que un negocio se dirige. Es importante conocer y
delimitar para quién se está creando valor. Conocer
las necesidades especícas del cliente se vuelve el
centro de cualquier modelo de negocio, ya que su
sostenibilidad depende de su clientela (Osterwalder,
2010). Es fundamental para un microempresario poder
distinguir entre sus clientes y usuarios.
- Cliente: la persona que compra el producto o
servicio.
- Usuario: la persona que usa el producto o servicio.
En algunas ocasiones, el cliente y el usuario son la misma
persona, pero, independientemente de si este es el caso
o no, es esencial poder detectar las necesidades de
cada uno de los participantes en la decisión de compra.
La opinión de los clientes es importante, por lo que en
esta fase la plataforma proporciona al microempresario
una serie de preguntas clave que puede hacerle a sus
clientes o visitantes en la siguiente feria que participe
para obtener una mejor comprensión de sus gustos
y
preferencias.
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A partir de los hallazgos encontrados por las preguntas
respondidas por los clientes, el microempresario puede
continuar a la siguiente herramienta que le ayudará a
perlar de mejor manera a su cliente y/o usuario. La
herramienta del user persona, basada en el ejemplo de
DIY Tool Kit (2014), ayuda a representar a un segmento
de mercado especíco recopilando características
de personas similares como su comportamiento,
motivaciones, intereses y frustraciones, creando un
arquetipo del segmento de mercado al que puede ser
comprendido de mejor manera.
Con la herramienta del user persona se asegura que en
las siguientes fases de la plataforma el microempresario
siempre tenga en mente a su segmento de mercado
y sus necesidades para innovar y personalizar sus
productos o servicios.
3.6 Solución
Ayuda al microempresario a entender qué “dolores” del
cliente debe aliviar y cómo sus productos o servicios
podrían generarle benecios a las personas que los
consumen. Busca que el microempresario cree productos
y servicios que los clientes deseen.
3.7 Ventaja competitiva
Plantea una ventaja competitiva que aborde los trabajos
más importantes de los clientes y alivie los dolores
extremos que la oferta actual no está abordando.
3.8 Propuesta de valor
Es la razón principal por la que alguien compra o usa
un producto o servicio especíco. Es un conjunto de
elementos adecuados que trabajan en unísono para
satisfacer o exceder los requisitos necesarios de un
segmento de mercado determinado, creándoles valor.
El valor creado puede ser una oferta completamente
nueva y distinta de la que ya existe en el mercado, o
puede ofrecer una o más características adicionales a
ofertas ya existentes. La propuesta de valor puede ser:
- De tipo cuantitativa: precio, velocidad del servicio, etc.
- Centrada en el usuario: mejor diseño, experiencia
del cliente, etc.
En general, la propuesta de valor es la ventaja o el factor
diferenciador que una empresa ofrece a sus clientes por
sobre lo que ofrece la competencia (Osterwalder, 2010).
Para completar esta sección, se decidió utilizar el modelo
del Value Proposition Canvas, creado por Osterwalder,
Pigneur, Bernarda, Smith y Papadakos (2013), ya que
trabaja en conjunto con el Business Model Canvas.
El Value Proposition Canvas es una herramienta de
innovación que permite diseñar productos y servicios
que los clientes desean de forma sencilla.
El Value Proposition Canvas se compone de dos
elementos centrales:
a) Perl del cliente: describe al cliente o usuario al
que se dirige para visualizar de mejor manera las
necesidades que este tiene. Se construye de forma
automática, utilizando los resultados de la sección
anterior del segmento de mercado que se apoya
de la herramienta del user persona.
b) Mapa de valor: ayuda a crear productos o servicios
que alivian los dolores de los usuarios y les generan
ganancias. El mapa describe las características de
las ventajas competitivas de un negocio de manera
más estructurada y detallada. Este mapa se divide en
tres grandes componentes que ayudan a denir una
propuesta de valor:
• Producto: enlista todos los productos y servicios que
ofrece el negocio.
• Creadores de ganancia: describe explícitamente
cómo estos productos o servicios pretenden producir
resultados y benecios que el cliente espera, desea o
que le sorprendieran de manera positiva.
• Mitigadores de dolor: explica cómo los productos o
servicios pretenden eliminar o reducir algunos de los
aspectos que molestan al cliente antes, durante o
después de tratar de completar un trabajo vinculado a
dicho producto o servicio, o que les impiden hacer
este trabajo.
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55Aprender a emprender. Desarrollo de herramientas de administración y modelo de negocio para microempresarios salvadoreños
Una propuesta de valor exitosa ocurre cuando se
satisfacen las necesidades y demandas más
importantes de los clientes y se alivian sus dolores
extremos, generando ganancias que realmente los
entusiasmen. Es importante, como microempresario,
enfocarse y clasicar cuáles son los dolores más
importantes de los usuarios y los que no se están
abordando sucientemente bien por la competencia
para proponer que los productos y servicios que se
ofrecen brinden benecios que marcarán una verdadera
diferencia para los clientes (Osterwalder et al., 2013). Al
igual, es esencial conocer cuáles son las verdaderas
necesidades y demandas que tienen los clientes para
asegurar que la oferta responda a estas. Entender estos
aspectos ayuda a descubrir nuevos insights que
permiten generar productos y servicios innovadores
que tengan posibilidades más altas de conectar
emocionalmente con los clientes.
Integrar lo que ofrece un negocio con los deseos del
cliente es el requisito más importante para construir una
propuesta que realmente cree valor al usuario como al
negocio. Utilizando la siguiente fórmula, la plataforma
utiliza los valores rellenados en las herramientas
completadas anteriormente para formular de manera
automática distintas propuestas de valor.
A través de las propuestas generadas por la plataforma,
el microempresario tiene la opción de elegir la versión
Figura 4: Fórmula de propuesta de valor (Osterwalder, et al., 2013).
que sienta que mejor representa el tipo de propuesta de
valor que desea ofrecer, o puede digitar manualmente
su propia versión. La frase generada también ayudará a
los microempresarios a futuro, dado que puede utilizar
la propuesta de valor denida como el pilar central de la
estrategia de comunicación de la marca.
3.9 Estructura de costos
La estructura de costos describe todos los costos en los
que incurre el negocio. El modelo de costos que usa
la plataforma está basado en el concepto de punto de
equilibrio, que busca el punto de actividad en el cual
las ventas son iguales a los costos. Es el punto exacto
en el que no existe ni utilidad ni pérdida. Funciona
como un punto de partida para que el microempresario
identique cuánto debe vender para lograr obtener
una utilidad, y no solo cubrir los costos variables y jos
(Osterwalder, 2010).
Para calcular el punto de equilibrio, el microempresario
debe conocer los siguientes conceptos:
a. Costos variables: aquellos gastos que cambian en
proporción de la actividad productiva y las ventas que
logra el negocio.
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
Abierta · Edición 11 · 2017 · Eric Alexander Behner Flores
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b. Precio unitario de venta: lo que se cobra por un
producto o servicio, considerando todos los costos en
los que se incurre desde su fabricación hasta su venta.
Usualmente, excede estos costos en un porcentaje
determinado por el negocio para obtener utilidad.
c. Costos jos: aquellos gastos que no cambian en
proporción de la actividad productiva y las ventas que
se logran. Tienden a mantenerse dentro de un rango
similar a través del tiempo.
La fórmula empleada para determinar el punto de
equilibrio es el costo jo dividido entre la resta del precio
unitario de venta y el costo variable (CreceNegocios,
2012). La plataforma utiliza el total de los variables
completados anteriormente de los costos variables, jos
y precios unitarios para formular automáticamente el
punto de equilibrio. Con base en el punto de equilibrio
generado, el microempresario decide de forma más
acertada cómo potenciar un producto o servicio
especíco, o incluso cómo reducir los costos jos y
variables para aumentar la ganancia obtenida por medio
de los precios unitarios.
3.10 Resultado nal del proceso
Finalmente, establece metas para medir el éxito de las
acciones de los microempresarios. Una vez completadas
todas las herramientas y el proceso de la plataforma,
el microempresario podrá visualizar su modelo de
negocios completo. Este se presentará en el formato
visual del lienzo del Modelo de Canvas para facilitar
la toma de decisiones en relación al negocio. La
plataforma también proporcionará al microempresario
un resumen escrito y estructurado de su modelo de
negocio para ayudarle a compartir su modelo con otros.
IV. Conclusiones
Durante mi recorrido en la carrera de Diseño Estratégico,
recuerdo que al inicio de todos los ciclos siempre había
docentes que empezaban el semestre con la pregunta
¿qué es diseño estratégico? Entendía que, por ser una
carrera bastante nueva, había muchas dudas entre los
estudiantes de cuál era realmente era el signicado de
diseño estratégico. Por más tediosa que esta actividad
parecía, a mí personalmente me interesaba cómo iba
evolucionando la denición a través de los años. Era
curioso cómo no había una denición especica en
el momento y cómo cada estudiante tenía su propia
percepción de qué signicaba para cada uno. Esto
le daba un signicado bastante personal a cada quien
de qué era diseño estratégico y por qué había elegido
estudiar esta carrera. Eventualmente, la denición se
fue estandarizando y las respuestas cada vez se iban
pareciendo más, pero fue hasta el proceso de tesis que
entendí que el signicado de diseño estratégico se
vuelve personal para cada uno.
Lo diferente de esta carrera es que uno se puede acoplar
a cualquier rubro. En este caso, para el proyecto de
graduación cada tesista escoge el tema de su interés
en el que pueda desenvolverse. Fue en este momento
de reexión cuando cambió mi denición de diseño
estratégico.
El proceso de tesis fue de mucho aprendizaje, en especial
para terminar de comprender el potencial en el cual
me puedo desenvolver personalmente. El aprendizaje
más grande que me llevo es conar en el proceso de
diseño. El proceso es un esquema simple que guía la
resolución de cualquier tipo de problema. Concluí que
es importante conocer y tener a la mano herramientas de
design thinking e incluso saber cómo armar tus propias
herramientas y procesos para lograr abordar cualquier
tipo de problema, sin importar sus circunstancias
particulares.
Cada una de estas fases del proceso de diseño me dejó
un aprendizaje diferente que cambió mi perspectiva
de la denición que tenía memorizada de diseño
estratégico.
En la primera fase de investigación, logré aprender sobre
la importancia de la empatía. El objetivo del proceso
de investigación es identicar las necesidades latentes
del cliente/usuario, y la mejor manera de descubrir la
verdadera necesidad es a través de la capacidad de
comprender al cliente/usuario y ponerse en su lugar.
En la segunda fase, de ideación y generación de prototipo,
seguí un proceso de cocreación en el que trabajé de
la mano con varios expertos y microempresarios. La
retroalimentación que recibí realmente impulsó el
ANUARIO DE INVESTIGACIÓN NÚMERO 11
57Aprender a emprender. Desarrollo de herramientas de administración y modelo de negocio para microempresarios salvadoreños
proyecto y fue donde aprendí el valor de la colaboración.
Me sorprendí mucho de la disposición de las personas
en ayudar y aportar. Sin su colaboración, el proyecto no
hubiera llegado a su resultado nal.
En la fase de validación aprendí sobre el impacto que
realmente uno puede causar con el proceso de diseño.
Actualmente, existen muchas oportunidades para ayudar
y mejorar la situación actual de El Salvador; y al ver la
reacción de los validadores y recibir su retroalimentación,
comprendí que es mi responsabilidad como diseñador
estratégico ayudar a crear un mejor El Salvador.
Con estos aprendizajes principales logré comprender
cuál era el verdadero signicado de diseño estratégico
para mí, y es que a través de la empatía y la colaboración
uno puede crear grandes impactos.
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